営業研修で戦略立案を指導

以前から依頼されていた大手企業で１日研修を実施。業績好調で今年の年商が１兆円の大台に乗ったという話を役員の方からうかがう。

対象は私としては初めてと言っていい、一般職。営業職にある人が３６名ほど集まっていた。

聞くと、今年の前半に当社の部長を対象にインハウスで「戦略立案｣研修を行い、その際拙著と戦略カードで展開した、と。その評価がとても高かったので、次の社内研修機会には「家元にきてもらおう」ということになったとか。

実施してみると、さすが優良企業で若手社員の方も活発で理解も早く、１日で大きな成果をあげた、というのは３年戦略の雛形というのを各自が作れたのである。また私が直接教えた、ということで皆さんのキャリア開発の自覚、意欲についてもよい影響を与えられたのではないかと自負している。

なぜ小池都知事と徳島市の遠藤市長は自ら「死に体」になった？（６）

１８年２月に遠藤市長は、「今年を徳島市の行政改革元年とする」と宣言し、３月に入ると市観光協会を相手にその破産手続きを徳島地裁に申請し、決定された（観光協会は抗告）。

　そして、今回の総踊り中止の決定に至る。

　しかし、遠藤市長が大胆に仕掛けたこの決定は、大方で不評な結果となった。私も本ブログ前記事で「経済的損失は２４億円強か」と推定した。

火中の栗を拾おうとして窮地か、どうする遠藤市長

　阿波踊り期間中、そしてその後現在に至るまで、メディアでの取り上げ方をみると遠藤市長は分が悪いが、無理もない。四国だけでなく日本にとっても大きな夏の行事、国民的行事ともいえる阿波踊りに水を差した結果、そのブランドを毀損したとみることができる。私も、遠藤市長は改革の功を急いで墓穴を掘ってしまったという感を持たざるを得ない。

ここ数日テレビ番組に出演する様子や、隠し撮りされたとされるテープで観光協会長を一生懸命に説得しようとする言葉から、遠藤市長は理想家なのだろうという好印象を私は持つに至っている。

　しかし、この苦境、難しい政局を遠藤市長はどのように乗り切ろうとしているのだろうか。あるいは、旧来の大きな波に飲み込まれて小池知事のように光を失っていくのだろうか。

　阿波踊り、そして総踊りは廃れることはないのだろう。地方都市の政治の動きとは離れて、自生していく生き物のようなお化け行事として私たち日本人の中にあるし、日本の夏から外せない風景となっているからだ。

（この項　終わり)

なぜ小池都知事と徳島市の遠藤市長は自ら「死に体」になった？（５）

うまく舵をとれない２人の首長

当選した１６年の勢いは、東京でも徳島でも失速した。

　小池知事の勢いが止まったのは、１７年１０月の衆院総選挙の時だった。同年９月２９日の会見で希望の党代表として会見し、他党からの移籍者を「排除する」と発言してしまった。この発言を契機としてすっかりそのカリスマを失ってしまった小池知事は、足元の東京都政でも「決断できない」「迷走している」などと批判されるようになった。

　小池知事が改革の目玉プロジェクトとして、その移転を延期していた築地市場問題も、結局１８年１０月の豊洲移転が決定され、「過去の小池知事の決定はなんだったのか」と嘲笑されるに至っている。

　一方、遠藤市長は新町西地区第一種市街地再開発事業の訴訟に足をとられつつ、「敵は本能寺にあり」ということだろうが、阿波踊りの改革に乗り出した。阿波踊りは毎年１００万人以上も集める四国でも屈指の観光行事なので、大きな経済効果がある。金が動くところに利権あり、というのが世間一般の認識だ。

　阿波踊りを主催していたのが徳島新聞と徳島市観光協会だった。市が補助金を出していた市観光協会を監査したところ、累積で４億３０００万円の赤字が出ていたという。遠藤市長は市観光協会をどうにかしようと考え、まず協会長の自発的な退任を求めた。ところがその時の面談会話の録音とされる音源がインターネット上にアップされてしまうというスキャンダラスな展開となってしまった。

（この項　続く)

なぜ小池都知事と徳島市の遠藤市長は自ら「死に体」になった？（４）

大量得票で自信、改革を掲げる

遠藤市長も小池知事もその当選は奇しくも同じ年、２０１６年である（遠藤市長は４月、小池知事は８月）。

　小池知事はマスコミへの露出が多いので、私たちの記憶に残っているのだが、大勝した小池知事は「都政刷新」を掲げて、その改革の象徴として選んだのが築地市場移転問題だった。１６年８月３１日の記者会見で、同年１１月７日に予定していた築地市場（中央区）の豊洲市場（江東区）への移転延期を表明したのである。

　遠藤市長にとっての「築地市場」は、「新町西地区第一種市街地再開発事業」だった。原前市長が進めていた本事業の総事業費は約２２５億円で、文化活動などに用いる新ホールの建設が中核だった。

　その計画の撤回を公約に掲げて当選した遠藤市長は１６年６月、地権者に対する権利変換計画の不認可を通知した。これを不服とした再開発組合は同年８月２６日、徳島地方裁判所に「徳島市による権利変換計画の不認可処分は違法である」として不認可処分取り消しと、計画認可の義務付けを求めて遠藤市長を提訴した。一審で市側が勝訴したが、再開発組合が控訴して、現在も訴訟状態である。

　既存勢力を象徴する、選挙民の誰もが漠然と大きな利権が絡んでいるのではないかと感じているプロジェクトを、勢いのある政治家は“改革の目玉”としていわば槍玉にあげる。ポイントを稼ぐということもあろうが、選挙による信任が大きいうちに手がけられる大きな改革を目指すのは政治家の本能でもあるだろう。

　小池知事のターゲットが築地移転問題だったとすれば、遠藤市長の次のターゲットとなったのがそれが徳島市最大の行事、阿波踊りの改革となったわけだ。

うまく舵をとれない２人の首長

（この項　続く)

なぜ小池都知事と徳島市の遠藤市長は自ら「死に体」になった？（３）

一方、小池知事の場合はどうだったか。

　前職が長きにわたって職にあるという閉塞状況ではなかったが、前々職の猪瀬直樹氏はわずか１年、前職の舛添要一氏も在任２年でいずれもスキャンダルを契機として騒がしく辞任してしまっていた。

　小池氏は中央政界から都政へのいわば天下り的な登場だったが、自民党と公明党推薦の増田寛也氏、野党各党の推薦を受けた鳥越俊太郎氏を大きく引き離してトップ当選を果たした。小池氏はやがて希望の党を組成し、一時は東京都にとどまらない大きな影響力を手にしようという勢いだった。

　当時の都知事選を振り返ると、小池氏は東京都議会自民党という既存勢力を仮想敵として掲げ、わかりやすい対立軸を選挙民に対して示した。投票する側は「既存勢力－利権の可能性」という証明されていなかった構図を感じ、それを忌避して雪崩をうって「都民ファースト」を標榜した“小池教祖”支持へと走ったのである。

大量得票で自信、改革を掲げる

（この項　続く)

なぜ小池都知事と徳島市の遠藤市長は自ら「死に体」になった？（２）

既成勢力との対峙を掲げ新人で初当選

２０１６年３月に行われた徳島市長選に立候補した遠藤氏は、それまでは四国放送のアナウンサーをしていた。特定の政党に属してもいないし、政治的な経験もなかった。一方、現職の原秀樹氏はおおさか維新の会（当時）の推薦を受けて４選目を目指した。

ところが無所属新人の遠藤氏が４万１０７３票で当選、原氏は２万４２１４票で落選という審判が下った。しかも“反・原市長”を掲げた立石かずひこ氏が２万８６７１票を獲得して２位となった。つまり、３期続いた現職市長の既成勢力に嫌気をさした市民が、外部から来た清新な候補に期待した、という構図である。

　遠藤氏が立候補に当たり掲げた最大の公約は、新町西地区再開発事業の白紙撤回というものだった。これは前職の原氏によって推進されていたが、なんらかの理由でこのプロジェクトに賛同できなかった市民は、遠藤氏に投票したものと推定できる。当然ながら新市長は刷新勢力として期待され、その人気は当初高かったに違いない。

（この項　続く)

なぜ小池都知事と徳島市の遠藤市長は自ら「死に体」になった？（１）

「総踊り」を強行する阿波おどり振興協会の踊り手たち（写真：毎日新聞社／アフロ）

８月１２日から１５日まで徳島市で開催された阿波踊り。イベントの目玉である総踊りが正式には中止となったが、これに反発した「阿波おどり振興協会」が８月１３日の夜に、正規の会場外で自主的に総踊りを敢行した。

　紆余曲折の開催となった経緯もあって、今年の来場者数は昨年より１割も減ってしまったという。総踊りの中止を先導した徳島市の遠藤彰良市長は苦しい立場に立たされた。遠藤市長が阿波踊りの開催方法を変更しようとした経緯、それによる迷走と人気の凋落を見ると、私には東京都の小池百合子都知事の姿と重なって見えて仕方がない。

既成勢力との対峙を掲げ新人で初当選

（この項　続く)

阿波踊り、遠藤市長の間違った判断でブランド毀損…来場者激減→巨額の経済的損失か（９）

第２ラウンドは徳島市長へのリコール？

　今年の阿波踊りは終了したばかりである。阿波おどり振興協会は、秋に自主的に総踊りを行うと発表した。阿波踊りという一大観光ブランドを毀損した遠藤市長の立場は弱い。騒動により、７日時点のチケット販売率は昨年同時点を９ポイント下回っており、その経済的損失を私は前回記事で「観光客の直接的出費分だけでも約２５億円の減収」と推定した。

「リコールという言葉も出始めました。追い落としまであとすこしでしょうか。見事なものです」

　Aさんは市長擁護派らしい。今回の成り行きに慨嘆している。たしかに、阿波おどり振興協会側から言えば、成り行きは市長側の敵失という事態で推移している。

遠藤市長は６２歳、地元出身で青山学院大学を卒業後、四国放送に入社して以来、ずっと同社のアナウンサーだった。１６年３月の徳島市長選にあたり四国放送を退社して出馬、初当選を果たしている。政治の世界に入り２年目の今年、お膝元の最大観光行事である阿波踊りで大騒動を引き起こしてしまった。

　市長は手に乗せてしまったこの“火の玉”をどう処理していくのか。総踊りの中止は、次の段階としていやおうなく徳島市の現体制を揺るがせていくかもしれない。メールの最後でAさんは、「誠実な光が、大きな黒い力で吹き消されそうになっているのを見るにしのびなく」と結んでいる。

　以上紹介したAさんのメールの内容は、当然ながらAさんの私見であり、その真偽は定かではないが、もし「政争」だとする見方が徳島市民の間に一定数存在するのだとすれば、今回の阿波踊り騒動が契機となり、より大きな議論を呼ぶかもしれない。

（この項　終わり)

大塚家具、久美子社長の辞任拒否で再建計画進まず…辞任が条件の支援元候補と交渉難航（５）

問題はTKPの場合に限らず、他の支援元候補として報じられた企業が一様に久美子社長の退陣を条件としたのに、久美子社長がそれを頑なに拒んで案件が前に進まない、と報じられていることだ。

　今回の決算での「継続企業の前提に関する注記」を持ち出すまでもなく、２０１５年の社長再着任以降の同社業績の急激な悪化は明らかで、現経営陣の経営責任はとても免れない。今の状態で久美子社長が退任してもよし、そうでなければ買収などで支援元になった企業やファンドが新社長を送り込む、あるいは外部から招聘する、このようなスキームを久美子社長が受け入れることが、社長をのぞくすべてのステークホルダーの望むところだろう。

　今年度も引き続き大幅な営業赤字が予想されている。優良企業だった大塚家具の現預金は１０億円強まで減ってしまって、今期の赤字によりマイナスに転換する。これは、現在は無借金経営の同社が金融機関からの融資に頼る普通の会社に成り下がることにほかならない。大塚家具にとっても、久美子社長にとっても、残された時間はいよいよ少なくなった。

（この項　続く）

大塚家具、久美子社長の辞任拒否で再建計画進まず…辞任が条件の支援元候補と交渉難航（４）

――大塚家具はこれからどうしたらよいのでしょう？　ニトリやイケアと競合するということは可能でしょうか？

山田　ニトリ、イケアと戦ってはいけません、勝つ見込みはありません。というのは、ニトリもイケアも自社でつくってそれを販売するという「製造小売」という業態です。一方、大塚家具は流通業で、「仕入れて売る」わけですから、ビジネス構造が違うわけです。

――久美子体制を続けていくとなると？

山田　独自路線で生き残るには、縮小均衡しかないでしょう。店舗数を減らす、あるいは大型店舗の床数を少なくするなどです。というのは、大塚家具で最大の出費項目は店舗の家賃だからです。

経営権に固執する久美子社長、しかし業績を見れば

　大塚家具は現在、複数社と支援を求めて交渉をしていると報じられているが、すでに提携関係があるティーケーピー（TKP）もその一社だ。TKPの主要事業は貸し会議室で、大塚家具の大型店舗の上層階を貸し会議室に転用するなどの協業が行われている。同社は大塚家具の株式の６％ほどをすでに保有していることから、支援元候補として取りざたされている。

　TKPの場合で私が危惧するのは、その規模感だ。同社の年商は２００億円台で、大塚家具の今年度予想の半分程度である。小が大を飲むということはないではないが、貸し会議室化によりどれだけ業績が好転するのか、私は大きな確信を持てない。

　父である勝久氏が久美子社長のことを心配していて、「電話一本でもくれれば」としているそうだ。しかし、勝久氏のことを放逐した立場の久美子氏としては、一番お願いしたくないのが勝久氏だろう。それに匠大塚の側でも、企業としての大塚家具を救済するほどの企業ステージにはないはずだ。勝久氏の出番があるとすれば、大塚家具を救済した事業会社なりファンドから指名要請されて「雇われ経営者」として復帰する道筋しかありえないだろう。

（この項　続く）

阿波踊り、遠藤市長の間違った判断でブランド毀損…来場者激減→巨額の経済的損失か（８）

市観光協会は赤字を４億円以上累積させたとして、今年３月に徳島市が破産手続きの開始を徳島地方裁判所に申し立てている。

「その結果が、これです。まず協力を拒み、俺の協力なしにやれるもんならやってみなと挑発し、失敗させ、孤立させて」

　Aさんの指摘は、総踊り中止の決定は、遠藤市長が「既得権益者」の追い落としを図り、その動きに対する反発が総踊りの強硬自主開催のエネルギーとなっていると読むことができる。

「そんなことをすれば死闘になるのはわかっているので、過去の市長や多くの市議会議員たちはうまく手を組んできたのですが」

　実際に連日報道される事態に発展してしまったが、Aさんは「（既得権益者側は）論点を見事にすり替え、市民、マスコミをまんまとのせて、全包囲網で攻勢をかけています」と観察している。

（この項　続く)

大塚家具、久美子社長の辞任拒否で再建計画進まず…辞任が条件の支援元候補と交渉難航（３）

――「業績の悪化で経営の先行きに不透明感が高まっている」として投資家に注意を促したというのはどういう意味ですか？

山田　これはずいぶん重大な指摘でして。わかりやすく言うと、「場合によってはつぶれる恐れがある」ということなので、この会社の株を買おうとしている人は気をつけなさい、ということです。

――そんなに見かけないことですね。

山田　はい。会社側としては好んでこんな注記を付けたいとは思わないわけです。その会社を監査している監査法人が、「その注記を付けないと監査を終了できない」と強行に出た場合のみ付く注記です。

――その会社があとになって倒産した場合、なんの注記もなければ今度は監査法人が責任を問われてしまうからですね。

山田　そのとおりです。いわば、監査法人からその企業の存続についてイエロー・カードが出たわけです。

高級家具という企業イメージを毀損した久美子社長

――久美子社長体制になったのは２０１５年ですが、その年の業績は良かったわけですが。

山田　その年は、「感謝セール」を大々的にやった効果が出ました。しかし、大塚家具としてはセールなどやってはいけなかった、つまり禁じ手だったのです。

――というと？

山田　高級家具、それを扱う大塚家具自体が高級ブランドだったわけです。高級ブランドが安売りセールをしてはいけない。従来顧客は幻滅してしまいます。２０１６年からの売上急減は、２０１５年の反動と見ることができます。

（この項　続く）

阿波踊り、遠藤市長の間違った判断でブランド毀損…来場者激減→巨額の経済的損失か（７）

匿名のメール

　前回記事に対して直接感想をメールなどでもいくつかいただいた。そのなかで、私の切り口と異なる８月１６日にいただいたメールが興味深いものだったので、ここで紹介したい。

そのメールの送り主は匿名（以下、「Aさん」とする）で、「徳島市の内実を伝え聞いているものとして、メールをさせていただかずにはおれませんでした」と、始まっていた。

　Aさんは、総踊りの中止について「簡潔に申して、これは『経済』の問題ではなく、汚い『政争』なんです」と主張している。そして、中止を実質的に決定した遠藤彰良市長は２０１６年３月に初当選しているが、「２年前に就任した今の市長は、長年、徳島市に巣くっていた『既得権益者(とだけ申しておきます)』と、手を組まなかった」（Aさんのメールより）という。

「既得権益者」が誰なのか具体的に明らかにされてはいないが、登場人物から役割を当てはめる「プレイヤーズ・セオリー」からは、阿波踊りを昨年まで主催していた徳島市の観光協会と、今回総踊りを強行自主開催した「阿波おどり振興協会」だと推察される。

　（この項　続く)

大塚家具、久美子社長の辞任拒否で再建計画進まず…辞任が条件の支援元候補と交渉難航（２）

倒産可能性のイエロー・カードが出た

　同番組での解説コメントは以下のとおり。

――３年前の経営権争いの結果、娘の久美子社長が勝利して、父の大塚勝久氏は幹部を引き連れて新会社を設立しました。結果として大塚家具に何をもたらしたでしょうか？

山田　大塚家具にとっては何もいいことはありませんでした。まず、親子喧嘩によるイメージダウンがとても大きなホディブローとして残りました。次に、匠大塚を創業した勝久氏を慕って、大塚家具から多くの幹部や社員が移籍しました。これにより、大塚家具側の経営力、組織力は間違いなくダウンしました。移籍した社員たちに付いていた固定客も、大塚家具から離れて行ったと思われます。

　それと直接的なことは、匠大塚は創業の翌年である２０１６年に埼玉県春日部市に匠大塚本店をオープンさせます。春日部は大塚家具の創業地で、大塚家具の大型旗艦店があったところです。この店に勝久氏は真っ向から競合をかけたわけです。

――どうなりましたか？

山田　この前、つまり２０１８年の５月のことですが、大塚家具は春日部店を閉鎖してしまいました。

（この項　続く）

阿波踊り、遠藤市長の間違った判断でブランド毀損…来場者激減→巨額の経済的損失か（６）

今回の混乱により、「阿波踊り」というブランドは毀損してしまった。入場チケット数が約１０ポイント減ったという速報をもとに、昨年までの１２３万人来場者が１２．３万人減少してしまったと試算してみよう。宿泊や飲食を含めて一人２万円の消費が徳島市で発生していたとしたら、その減少額は２４億６０００万円となる。

　破産申告された市観光協会の累積赤字額は４億円超だったが、この赤字は累積であり、単年度のものではない。また阿波踊りの実施以外の事業による赤字、あるいは不明朗出費も取り沙汰されている。

　遠藤市長は４億円超を節約しようとして約２５億円を失った、という言い方もできようか。徳島市としては、運営方法の改善に取り組む一方、阿波踊りの目玉である総踊りの実施・強化に力を入れることこそが、観光による地域活性化の戦略にかなうだろう。

（この項　後半へ）

大塚家具、久美子社長の辞任拒否で再建計画進まず…辞任が条件の支援元候補と交渉難航（１）

大塚家具の大塚久美子社長（写真：Natsuki Sakai／アフロ）

大塚家具が８月１４日に２０１８年１２月期上期決算（１－６月期）を発表した。この決算に注記事項として「当社には継続企業の前提に関する重要な疑義を生じさせる事象または状況が存在しております」と明記された。

　この「継続企業の前提に関する注記」を契機として、マスコミは一斉に大塚家具の経営問題を取り上げた。私も８月１５日放送のテレビ番組『ワイド！スクランブル』（テレビ朝日）に出演して解説したが、３年連続の赤字決算を受け、大塚久美子社長の経営責任は免れない。

倒産可能性のイエロー・カードが出た

同番組での解説コメントは以下のとおり。

（この項　続く）

ゾゾタウン運営会社、利益大幅減で株価急落…成長のピーク到来か（エピローグ）

この連載記事が注目され、世界的に権威のあるイギリスのエコノミスト誌に山田がインタビューされた。７月末に同誌東京支局長と。

その支局長が"Suits you"という１ページの記事をまとめた（同誌８月１８日号）。

私の名前が引用されているところだけを掲げる。エコノミスト誌に名前が出たことは名誉なことだと思っている。

Bespoke services could attract more customers, especially men, who make up only around 30% of active users, reckons Osamu Yamada, an independent retail analyst.

（前述のサービス〔ゾゾスーツのこと〕はより多くの顧客を魅了でき得る。中でも〔ゾゾタウンの〕アクティブ・メンバー〔会員登録していて過去１年間に購買実績があった客〕の３０％しか占めていない男性客を魅了するだろう、と小売アナリストの山田修は見ている。）

（この項　終わり)

阿波踊り、遠藤市長の間違った判断でブランド毀損…来場者激減→巨額の経済的損失か（５）

経費削減を図るために中止すべきは、メインブランドである南内町ではなく、サブブランドのなかでももっともチケット販売率の市役所前である。

ビジネス戦略では「強きを伸ばし、弱いところには注力しない、あるいは撤収する」というのが鉄則だ。遠藤市長の施策は、スポーツにおける下手なコーチのそれを想起させる。

さらに取るべき施策だったのは、残すべきサブブランドである藍場浜と紺屋町の演舞場の強化、メインブランド化だった。具体的に提言すれば、夜１０時からスタートする「総踊り」に出場する有名人気連には、７時あるいは８時からこの２演舞場のどちらかの出場を義務づけるというやり方だ。

南内町のチケット販売率が１００％だったということは、それ以上の潜在顧客がいたということだ。藍場浜と紺屋町のサブブランド力を強めれば、総踊り会場のチケットを購入できなかった客の移行率が高まるはずだ。

　さらにいえば、メイン会場である南内町のチケットを少し値上げすることにより、メインブランドとしての一層の格付けと増収を図ることができるだろう。

（この項　続く）

ゾゾタウン運営会社、利益大幅減で株価急落…成長のピーク到来か（１２）

海外展開をどうする
・Place （場所）

　最後に「Place」。流通経路のことを指すことが多いのだが、ここではあえて「地域」ととらえたい。前澤社長は７月３日、７２カ国・地域でゾゾスーツを１年間で１０万着無料配布したいと発表した。すばらしい志なのだが、配布した後のビジネスはどう展開するのだろうか。

　それぞれの国・地域の潜在顧客は興味を持ったはいいが、それをどのように購買行動に移すことができるのだろう。サイトの言語の問題もあるし、サイトだけを外国語表示にできたとしても、日本から発送するようなことでは現実的ではないだろう。そして、ファッション・ビジネスとしての規模を追うとしたら、やはり各国での地場展開が必要となるだろう。スタートトゥディは国際化への準備はできているのだろうか。

　また、ファッションは極めて文化的なもの、すなわち各国の特性の強いものだから、地場のファッション・トレンドをわかっている者が事業展開したほうがいい。このように考えると、ゾゾスーツを配る７２カ国・地域での同時発進など、無謀だということになる。国や地域に優先順位をつけるか、パートナーを見つけることができるところを優先するか。ファッション・ビジネスであるZOZOTOWNをITビジネスとして見ると、SNS分野でアジアに強いLINEなどの先行企業の進出先を追っていく、という手もあるだろう。

　前澤氏は素晴らしいアントレプレナーだ。近年、プロ野球の買収意欲を示したことや、女優との交際のことなど、ビジネス以外でも話題の経営者だが、日本にもこのようなきらびやかで実績を示すスター経営者がいてもいい。ぜひ素晴らしい「次の一手」を指して、私たちをさらに“うっとり”とさせてほしい。

（この項　終わる予定だったが、もう１回　エピローグが）

阿波踊り、遠藤市長の間違った判断でブランド毀損…来場者激減→巨額の経済的損失か（４）

さて、事前には「総踊りの中止」と告知されていた今年の阿波踊り、肝心の有料入場者数はどう増減したのか。有料演舞場や「選抜阿波おどり」などの７日時点のチケット販売率は昨年同時点を９ポイント下回っているという。

つまり、遠藤市長が目指した、「総踊りの中止により、有名人気連の出場演舞場分散化を図り、総踊り会場以外の会場の売上を増加させる。その結果、売上の増収を図る」という目論見は外れたことになる。

強さを伸ばし、弱いところは撤退、縮小を

　今年の「総踊り中止」の決定が遠藤市長の意向だとすれば、市長のビジネス戦略的判断には疑問を持たざるを得ない。

　まず、昨年までの４演舞場のチケット売上分布に基づく総数増への目論見である。一番人気だった南内町を中止して他の３演舞場に来場者を流す、というのは文字通り机上の空論の愚策だったと指摘できる。

「阿波踊り」という「商品」にとって、メインブランドは「総踊り」ということになる。「総踊り」がメインブランドで、「顧客（＝観光客）」はそのブランドを認識して購買行動を起こす。他の３演舞場はメインブランドから派生するサブブランドなので、メインブランドが消失するとサブブランドだけでは購買行動を起こすまでに機能しない、というのが阿波踊りのビジネス構造だ。

（この項　続く）

ゾゾタウン運営会社、利益大幅減で株価急落…成長のピーク到来か（１１）

しかしゾゾスーツには画期的なテクノロジーが採用されている。これをさらにマーケティング的に活用しない手はない。オーダー・スーツの発注だけでなく、ZOZOTOWNで扱っているすべての商品に対する、顧客それぞれの綿密な体型計測ツールとして活用する道を探せるのではないか。

　つまり、一度自分の体型をゾゾスーツで計測しておけば、その後はZOZOTOWN内のどんな商品を選んでみても、自分の体型との乖離、たとえば「この商品は右腕部分が３cm余分に長い」といった表示をさせるなどの機能、あるいは複数のブランドや商品のなかから自分の体型に一番近いものを自動的に選別してくれるというような活用方法だ。

　もし７００万人もの計測データが登録されることになったら、AI（人工知能）を駆使してZOZOTOWN独自のサイズ規格を提唱することもできよう。そして、それが新しい業界標準となり、恐ろしいまでの顧客囲い込みツールにまで発展する可能性を秘めている。

（この項　続く）

阿波踊り、遠藤市長の間違った判断でブランド毀損…来場者激減→巨額の経済的損失か（３）

４演舞場とも有料チケット制で、１７年の阿波踊り最終日（８月１５日）の第２部（午後８時３０分～１０時３０分）の演舞場ごとのチケット販売率は、概ね次のようなものだった（市観光課のまとめによる）。

・南内町（総踊り会場）：１００％
・藍場浜：５０％
・紺屋町：５０％
・市役所前：３０％

　南内町以外の３つの会場でも阿波踊りが披露されるのだが、第２部の午後１０時には南内町に阿波おどり振興協会所属の連の約２０００人が一堂に会するため、４会場の間で人気に大きな差が出ていたのである。

踊り手は反発、強行実施へ

　総踊りの中止というこの決定に、有名連が加盟する「阿波おどり振興協会」は「踊り手をないがしろにする」と反発し、演舞場外で独自に総踊りをする意向を示した。遠藤市長は「危険だ」などとして４度文書で中止を要請していた。８月１３日の記者会見では、実施した場合に「ペナルティーも検討する」と述べるなど、異例の事態となっていた。

　そして有名連の踊り手約１５００人が８月１３日夜、実行委の決定に反して名物の「総踊り」を披露した。「阻止する」としていた実行委側も静観し、心配された混乱はなかった。

（この項　続く）

ゾゾタウン運営会社、利益大幅減で株価急落…成長のピーク到来か（１０）

・Production （製造）

　マーケティングの４Pには入っていない５つ目のPの経営要素を見ておく。

まず、ゾゾスーツによるオーダー・スーツの受注方式は、ファッション業界では画期的だ。ビジネスモデルとしてデル・コンピュータの初期参入と同じである。つまり、ネットでオーダーを取ってから組み立てる（製造する）。個別生産であり、在庫を持つ必要がない。そのため、利益率は大きく伸張する、というモデルだ。そしてこの方式で大量受注を目指しているところに、従来のファッション・ビジネスにはないビジネスモデル・イノベーションがある。

　一方ファーストリティリングの柳井正会長兼社長は、何回かゾゾスーツのことを「あれはおもちゃだ」（２０１７年１２月付日本経済新聞、１８年７月付同紙より）としている。そして、「ZOZOTOWNは製造の経験がない」とも指摘していた。

　確かに、スタートトゥディは流通会社であり、自社の製造施設を持っていない。現状、オーダー・スーツの製造はすべて外部委託となっているはずだ。そうすると、受注量が増えていくにつれ、製造委託先を増強していかなければならない。柳井氏が長年かけて育て上げてきたSPA（製造小売）の世界に入っていかなければならない。しかも、すべて個別単品製造となる。これは前澤社長にとっての大きな挑戦となるだろう。

（この項　続く）

阿波踊り、遠藤市長の間違った判断でブランド毀損…来場者激減→巨額の経済的損失か（２）

このような状況で今年、総踊りの実施が取りやめとされたのには理由があった。阿波踊りを昨年まで主催していたのは、徳島市の観光協会だったが、その協会に対して破産手続きを開始するよう、徳島市が今年３月２日に徳島地方裁判所に申し立てたのだ。

観光協会は徳島市の観光振興をめざす公益社団法人で、市の補助金を大きな収入源としてきた、実質的に徳島市の外郭団体である。その市観光協会が、主な事業だった阿波踊りの実施などで累積４億円以上の赤字を出していたので、徳島市が同協会の破産を申し立てたのだ。

　阿波踊り実施のために、今年は市と徳島新聞社などでつくる実行委員会が組成され、主催者となった。この実行委員会は、総踊りが他の３演舞場のチケット販売を低迷させているとして、６月に中止を発表。有名連（踊りの出場グループ）を４演舞場に均等に配置すると決めたのである。この決定には、遠藤市長の意向が大きく働いていた。

（この項　続く）

テレビ朝日『ワイド！スクランブル』に出演

『ワイド！スクランブル』（テレビ朝日）に８月１５日（水）、久しぶりに出演。

午前１１：１５分から１５分ほどのコーナーで橋本大二郎司会の隣に座り解説。

前日に大塚家具が今期の前半期（１－６月）の決算発表を行ったのだが、それに「企業存続への注記」が付いたことから、マスコミが一斉に取り上げたもの。

放送終了後、知り合いの方多くからメールをいただく。お盆休みで家でテレビを見ていた方が多かった模様。

コメント内容については追ってのブログで。

ゾゾタウン運営会社、利益大幅減で株価急落…成長のピーク到来か（９）

ゾゾスーツ、大きな可能性

　ゾゾスーツとは、それを着ると自動的に全身採寸できるというスタートトゥディ独自のもので、昨年発表され同社ではプライベート・ブランド、すなわちオーダースーツへの導入ギミックとして無料で配布している。現在までに１１０万着以上を配布したとしている。同社によれば

「今後１年間の間に６００万から１０００万着の配布を実現したい」（同社広報部）
とのことだ。

直近の年間購買者数が７３９万人だったことを考えれば、これはとても意欲的な数字だ。同社としてはこれを実現するために、

「無料なのだが発注を待つだけでなく、ほかの購入商品にどんどん同梱したり、外部とのコラボにより配りまくりたい」（同）

ともしている。

　７月３１日発表資料では、ゾゾスーツ大量配布などに１１．６億円を使用したとある。だとすれば、この画期的なゾゾスーツの１着当たりのコストはわずか１０００円くらいとなる勘定だ。７３９万人の全ユーザーに送付したとして総制作コストは７４億円くらい。１８年３月期の年間営業利益が３２７億円の同社にとっては不可能ではない。アントレプレナーである前澤社長にはその覚悟があるのだろう。

　しかし、問題は７００万着を送付したとして、どれだけの顧客がオーダー・スーツを作るのだろうか、ということだ。ビジネス・スーツの受注件数は７月３０日現在、のべ２万２４５９セットだという（７月３１日発表資料）。

これらがすべてゾゾスーツの計測から開拓された顧客だとして、配られたゾゾスーツは１１０万着に上っている。実オーダーに結びついた数字との乖離はとても大きい。

（この項　続く）

阿波踊り、遠藤市長の間違った判断でブランド毀損…来場者激減→巨額の経済的損失か（１）

2018年阿波おどり 独自に総踊りを

披露する「阿波おどり振興協会」

（写真：読売新聞／アフロ）

お盆休みの白眉を飾る国民的なイベントといえば、四国・徳島市の阿波踊りであろう。今年の阿波踊りはしかし、そのメインイベントである「総踊り」の実施が取りやめの決定の後、強行実施されるなど混乱した。

　総踊り取りやめの決定は遠藤彰良市長によってなされたものだが、実質的な運営を担ってきた阿波おどり振興協会はこの決定に反発し、８月１３日の夜に自主的な実施として総踊りを強行した。

　観光資源の活用という観点からは、その目玉である総踊りを取りやめようとした市長の判断には大きな疑問が残る。昨年、今年の有料観覧チケットの売上を比較すると、それは明らかとなる。

４会場で行われる阿波踊り、目玉は総踊り会場

今年の阿波踊りは８月１２日から１５日まで開催されている。この真夏の一大イベントを見に来る人の数は２０１６年、１７年ともに１２３万人と、四国では年間最大の観光イベントとなっている。

（この項　続く）

ゾゾタウン運営会社、利益大幅減で株価急落…成長のピーク到来か（８）

・Product（商品）

　女性ものファッションの品揃え強化では傾注するような施策はないだろう。なぜなら、多くのブランドがZOZOTOWNへ出店を希望してくると予想されるからである。

　昨年から同社が取り組み始めたプライベート・ブランド、男性用ビジネススーツなどの施策は、この分野の対応策として正しい。あるいは、ZOZOTOWNではない、別サイトとしてまったく別のカテゴリーのサービス群であるモール型サイトを立ち上げるのも、経営資源の即使用ということで戦略的には選択肢としてある。

　また、まだ方向を打ち出しただけだが、「広告」は大きな収入源となる可能性がある。すなわち、７３０万人ユーザーと、ファッションに関心のある消費者が覗きに来るサイトとして、広告媒体価値はとても高い。利益としては大きな柱になりうる。

・Price（値付け）

　出店者の商品の価格にはプラットフォーム・サイトとしては立ち入れない。ZOZOTOWNとして手を付けられるのは出店手数料のほうだ。しかし、これを下げても、あるいは上げても出店希望者の増減には影響は少ないと見る。成長ではなく、利益対策的な分野となる。

・Promotion（販売促進策）

　ZOZOTOWNはサイトとして先行しているだけでなく、画面の見せ方や、コーディネーションによる提案、付け払いの導入など、創意に富む術策に長けている。この分野で引き続き消費者を引きつけるプログラムを展開していくのではないか。ゾゾスーツはそれらの術策のなかでも、特筆されるべきもので大いに注目している。

（この項　続く）

ゾゾタウン運営会社、利益大幅減で株価急落…成長のピーク到来か（７）

さらに最重要顧客層である、「既存アクティブ会員（会員登録から１年以上経過して、過去１年に購買があったユーザー）」の年間購入は右肩上がりできていたが、購入点数、購入金額とも１８年３月期第２四半期でピークを迎え、今回の１９年３月期第１四半期はピークに比べ購入金額で７．３％減っている。

　購入顧客の伸びと購入金額は共に減り始めている、少なくとも短期的には。しかし、その前の段階があまりに急成長だったので、これが短期的な成長調整なのか、あるいはPLCの成熟期、すなわち横ばい期に入ったのか。

さらなる成長への次なる一手はなんだ

　四半期ベースで２期（６カ月）の減速状態を同社では「巡航運転速度」と表現していた。この状況を脱してさらなる成長の高みに上っていくためには、同社にはどのような戦略があり得るのだろうか。

　マーケティングの４Pで考えてみると方向性が見えてくるかもしれない。

（この項　続く）

ゾゾタウン運営会社、利益大幅減で株価急落…成長のピーク到来か（６）

さらにそう思わせるいくつかの指標がある。

　ひとつは「年間購入者数」の推移だ。１８年６月末現在でのそれは７３９万人にも達しているが、この後どこまで伸び続けるのか。１９年３月期第１四半期末のその人数は、１年前に比べると１０％の伸びだ。今の時代に二桁成長は大したものとみることもできるが、同数値の過去の成長は年率３割、４割、５割という印象が強い。「７００万人も顧客がいる」とも表現できるが、「顧客が７００万にもなってしまった」とみることもできる。

　７３９万人のうち女性の購入者は５００万人強いる。ZOZOTOWNのロイヤル・カスタマー（主要顧客）である２０～３０代の女性顧客数を４００万人ほどと推定しよう。同世代の女性の人口総数は１３４５．６万人である（２０１７年１２月時点、総務省統計）。ZOZOTOWNはこのセグメントの３０％ほどを顧客化したと見ることができるだろう。

（この項　続く）

ゾゾタウン運営会社、利益大幅減で株価急落…成長のピーク到来か（５）

 ゾゾタウンを運営するスタートトゥディ社のさらなる成長余地はどこにあるのか、「マーケティングの４P」セオリーから分析してみたい。

成熟期に入ったのか、短期的調整なのか

さて、ファッションECサイトとしてガリバーとなったZOZOTOWNをプロダクト・ライフサイクル（PLC）曲線で考えてみたい。
　前澤友作社長がスタートトゥデイを法人化したのが１９９８年。２００７年に東証マザースに上場するまでを「導入期」だとすると、それ以降が「成長期」に入ったと見ることができる。問題は、成長が停滞してくる、あるいは減速が顕著となる「成熟期」にZOZOTOWNがいつ入るのか、あるいはすでに入ったのかということだろう。ここではPLCの対象として個々の商品ではなく、大きなサービス単位としてのZOZOTOWNを眺めてみたい。

　主要KPIである「商品取扱高」をみると、ZOZOTOWNの成長が加速していたのは１６年３月期から１８年３月のことだったように見える。この３期の年間成長率はそれぞれ２４％、３３％、２８％と顕著なものだった。それが１８年３月期第４四半期で対前年同期比で１５％、１９年３月期第１四半期では１８％となった。ZOZOTOWNという従来型分野での成長は鈍化し始めたのかもしれない。

（この項　続く）

ゾゾタウン運営会社、利益大幅減で株価急落…成長のピーク到来か（４）

ZOZOTOWNに次ぐモール型ファッション専門ECサイトを見渡しても、規模的には他に大きく差をつけている。「ショップリスト」のブランド数は約５００、「ファッションウォーカー」は約３００、「RUNWAYchanmel」は約２０弱にとどまる。また金額的には「マルイウェブチャネル」がZOZOTOWNに次ぐ２位だが、その取扱高は２３０億円（１８年３月期）とZOZOTOWNの１０分の１にも及ばない。

強みは絶対の品揃えと自社在庫

　ある２０代の女性ユーザーはいう。

「ZOZOTOWNを見に行く大きな理由は、とにかく何でも有ることかな」
「ほかのサイトだと、ブランドごとにカートが変わることがあり煩わしい」

「カートが変わる」とは、そのたびに購入決済をしなければならないことを意味する。そのため商品が各アパレル・メーカーなどからバラバラに郵送されてくる。一方、ZOZOTOWNは自社で巨大な物流倉庫を有し、そこに各出店社は在庫を預けるため、「ブランドの自社サイト上で在庫がないものでも、ゾゾに行くと大抵あるのよね」（前述女性ユーザー）という状況になっているのだ。そして、出店社側としては「ゾゾに在庫を置きさえすれば、飛ぶように売れる」という状況にもなり得る。

　ファッションのネット通販にはモール型だけでなく、アパレル各社が自社で運営するサイトもある。この分野で国内最高の売上高を誇るのは「ユニクロ公式オンラインストア」だが、その売上高は４２０億円（２０１６年）であり、ユニクロ全体でのEC販売比率は５．３％にすぎない。２位以下はアダストリア、TSIホールディングス、千趣会、ベイクルーズが並ぶが、いずれも２００億円台でZOZOTOWNの背中ははるかに遠い（以上のデータは１７年１０月５日付日本ネット経済新聞より）。

次回以降は、ZOZOTOWNの成長余力をマーケティングの４Pの領域で分析してみる。

（この項　続く）

ゾゾタウン運営会社、利益大幅減で株価急落…成長のピーク到来か（３）

スタートトゥデイの１９年３月期第１四半期の商品取扱高は７０４億円強だったが、そのうち９７％に当たる６８３億円もがZOZOTOWN事業で占められている。

その他の事業としてはプライベート・ブランド事業（自社開発によるファッション製品）やBtoB事業、広告事業などが報告されているが、それらを合わせても全体の３％に満たない規模だ。今のところ同社はZOZOTOWN運営がメインの会社であり、社名もこの１０月１日に「ZOZO」に変更する。

　前述のとおりネット通販のビジネスモデルとしてZOZOTOWNは楽天と同様に多数のブランドが出店するプラットフォームであり、「モール型EC」ということになる。出店会社は１１３９店、それらが出店しているブランド数は６８２０にも及んでいる。

そしてZOZOTOWNの強みは、これら多数のブランドが出店する無数ともいえる商品を、ブランド横断的、出店社横断的に選択できることだ。モール型ファッション専門ECとして先行した強みもあり、そのブランド集約力は圧倒的なものになった。実店舗型衣料販売としてファーストリテイリングに次ぐしまむらは、ネット販売を開始するにあたり、自社サイトではなく１８年７月からZOZOTOWNに出店したほどである。

（この項　続く）

ゾゾタウン運営会社、利益大幅減で株価急落…成長のピーク到来か（２）

同社の主要事業であるZOZOTOWNは、楽天と同じ出店モール型のネット通販サイトなので、同サイトで売り上げた出店社の売上合計が同社の商品取扱高となる。同社は商品取扱高から１０％以上とされる手数料を徴収し、その手数料収入が同社の売上高となる。

　実は今四半期の直前（１８年３月期第４四半期）は商品取扱高が前年同期比１４．９％増となっており、一般的には“二桁成長”ともてはやされるところだが、１６年３月期は３３％、１７年３月期は２８％とその額を伸ばしてきた同社としては、一服感を免れない。前四半期の業績について同社は「巡航運転の時期」という説明をしていたが、今四半期は利益額ベースでのマイナス成長となった。本当に短期的な「巡航運転、そして巡航成長」なのか、「成長の踊り場」なのか、それとも「成長のピーク」がやってきているのだろうか。

ZOZOTOWNはファッションECとしてガリバー

　ZOZOTOWNでの年間購入者は７３９万人（７月３１日同社発表資料、以下同じ）にも達しているが、男女比をみると女性が６８％と圧倒的に多い。アクティブ会員（過去１年に購入した登録がある会員）の平均年齢は３３歳だが、２０～３０代でZOZOTOWNを知らない人は少ない。

（この項　続く）

ゾゾタウン運営会社、利益大幅減で株価急落…成長のピーク到来か（１）

ZOZOTOWN HPより

ファッションECサイトの最大手「ZOZOTOWN（ゾゾタウン）」を展開するスタートトゥデイが７月３１日、２０１９年３月期第１四半期（４-６月）決算発表を行い、株式市場では株価の急落という評価を受けた。同日の終値４４８５円に対して、翌８月１日の始値は４１５０円と実に７．５％もの株価下落から始まってしまった。

　時代を席巻してきたZOZOTOWNが成長の踊り場を迎えているのか、さらなる成長の一手をどこに求めようとしているのか。今回の発表や直近の前澤友作社長の発言から分析してみよう。

営業利益が大幅減

市場が嫌気を示した最大の原因は、第１四半期の営業利益（連結ベース、以下同様）５８億円強が、前年同期比で２６．４％減というマイナス成長で終わったことだろう。この営業利益額は「商品取扱高」７０４億円に対して８．３％という水準で、企業としては悪くない数字だが、前年、前々年と１２％台で走ってきた同社だけに失望感が広がった。

（この項　続く）

エコノミスト誌から取材される

The　Economist誌はイギリス発刊の世界的経済誌。1843年創刊という伝統を誇りヨーロッパでは、アメリカのウォールストリートジャーナルのような権威と評価を有する。

発行部数は約160万部（2009年）。その約半分を北米が占める。

主に国際政治と経済を中心に扱い、科学技術、書評、芸術も毎号取り上げる。社会的地位の高い層をターゲットにしており、その中に官僚や大企業で経営に携わる人なども含まれる。発刊の歴史と、鋭い分析からなる記事が情勢に与える影響が大きく、世界でもっとも重要な政治経済紙の一つと見なされている。（ウイキペディアより）

東京支局長からとあるトピックでコメントを求められ、1時間ほどインタビューに応じた。イギリス英語は聞き取りやすい。

表紙の写真は私ではない。

帝国ホテルで経営相談会

帝国ホテルで半年恒例の経営相談会を行った。無料ということもあってか、九州は小倉からの社長さんなども来場。

２０１８年７月１８日(水) 満員

　　　　　　　１９日(木)

満員

　　　　　　　２０日(金)

個別の事例、内容について明かすことはできないが、いずれもユニークな、100人社長が居れば100以上の悩み、そして動員できる戦略は無限だ。問題はそのどれを選択すれば成功の蓋然性が高いのか、それをセオリカルに実践するのが経営戦略の要諦だ。

1時間という短時間だったが、皆さんにそれぞれ何らかのヒントを差し上げられたことと思う。

『ブルー・オーシャン・シフト』は読むだけ無駄？ 一作目の「成功企業」は惨憺たる有様： 書評２２６ （７）

「自社でできることは他社でもできないことはない」というのが苦い真実である。そして、キャッチアップされる時間もずいぶん短いことを覚悟しなければならない。複数の競合者が参入してくるということは、その新しい市場域が既存の有効市場域に拡大隣接することで結局、有効市場域が拡大されるだけのことなのだ。そこではまたレッド・オーシャンの競争が繰り広げられる。私がブルー・オーシャン戦略のことを「青い鳥幻想を広げた最悪のセオリー」（拙著）と紹介した所以である。

　著者の扇動に乗ってブルー・オーシャン的なビジネス、つまり新規事業域を開拓する企業家たちに報酬がないわけではない。それは先行者利得であり、その領域（セグメント）が急成長するなら、その果実をライオンズ・シェアとして手にすることが可能だ。

　しかし、その一方で新事業や、ましてや事業域そのものを新しく開拓しようとすると、通常はとてつもない企業努力や僥倖によらなければ、果実を得るに至らないだろう。それらを貫徹するだけの経営資源と覚悟はその経営者にあるのか、ということになる。

　パナソニックは旧松下電器の時代、「マネシタ電器」と揶揄されていた。しかし、その経営者だった松下幸之助翁は「経営の神様」として今に崇められている。経営者がすがる神様は、幸之助翁、あるいはW・チャン・キムのどちらなのだろうか。

（この項　終わり）

『ブルー・オーシャン・シフト』は読むだけ無駄？ 一作目の「成功企業」は惨憺たる有様： 書評２２６ （６）

さて、有効市場域を図で考えると、著者の夢想するブルー・オーシャンセグメントはその外側のどこかに位置することになる。しかし、従来の市場域の外に新セグメントをプロットできたとしても、やがて時間の経過とともに競合者が参入してくることは、著者の掲げた企業事例を見渡しても明らかなことなのだ。そしてこれらの現象は、「イノベーター」、「リーダー」「フォロワー」という従来のマーケティング用語による概念で説明できることだ。

　新著ではブルー・オーシャン事例の一つとしてバイアグラの開発が挙げられている。しかし、バイアグラはＥＤ薬領域（当時では新事業領域）の形成を目指して経営戦略的に開発されたのではない。ファイザー社が血圧降下剤を開発しているときに偶然発見されたもので、戦略的な動きとはほど遠い話だった。

　また、ＥＤ薬の新領域でファイザー社がブルー・オーシャン的に独創できたかというと、数年を待たずして同様な薬がいくつも競合から開発、発売されている。薬の新領域は開発したが、そのなかは相も変わらずレッド・オーシャンの様相を呈しているではないか。

（この項　続く）

『ブルー・オーシャン・シフト』は読むだけ無駄？ 一作目の「成功企業」は惨憺たる有様： 書評２２６ （５）

一作目での「ブルー・オーシャン事例」のその後の惨憺たる有様に、著者は新著で口をぬぐっている。新著で紹介されている事例としては、イラクの国立ユース管弦楽団やマレーシア政府の新刑務所政策など、非営利団体の事例の割合が多くなっている。あとになって、企業業績のその後を詮索されないという、経験則が働いたのだろう。

単なる有効市場域の拡大

　
新著で著者は、ブルー・オーシャンで形成される新市場域をマイケル・ポーターの「生産性フロンティア」から大きく離れたものであると図示している。この説明は、「既存市場領域（従来の有効市場域）と離れてブルー・オーシャン市場域は発生するので、既存競争者はそこに到達するのに恐ろしく時間がかかる」と理解することができ、著者はその乖離を「ブルー・オーシャン・シフト」と呼んでいる（新著１３ページ）。

　しかし、たとえば一作目で重要事例としてあげられた「イエローテイル・ワイン」が、その主張への大きな反証となっているのは皮肉なことだ。同ワインはオーストラリアのカセラワインズ社により今世紀初頭に北米で発売し、安価ワインのセグメントで大成功を収めていた。ところが、一作目が世に出た２００５年には市場の景色はすでに一変していた。「イエローテイル」とはワラビーの尾のことなのだが、その成功を追って「カンガルー・ワイン」やら「コアラ・ワイン」などが続々と市場参入して、「イエローティル」の独走などといった状態ではなくなっていた。さらに南米の安価ワインの参入を経て、カセラワインズ社の利益は２００８年には対前年比５０％減、０９年にはさらにそれから７０％減、１２年には赤字、１３年には倒産危機と報じられた。「１０年間無敵のブルー・オーシャン企業」として紹介された同社は、「業績つるべ落とし企業」だった。

（この項　続く）

『ブルー・オーシャン・シフト』は読むだけ無駄？ 一作目の「成功企業」は惨憺たる有様： 書評２２６ （４）

少ない企業事例

　数年前、私は自分が教えるクラスで参加者の社長さんたちに、一作目の企業事例の「その後」を手分けして検証してもらった。一作目で紹介された「ブルー・オーシャン成功例」とされた約３０社の「１０年後」はそれこそ惨憺たる有様だった。

　唯一、「うまくいっているのではないですか」と報告されたのが、格安理髪店の先駆けとなったＱＢハウスだった。同社は日本のみならず、海外にも進出して好調な成長を続けていた。「例外もあるんだ」と私は思ったのだが、ＱＢハウスが著者の定義によるブルー・オーシャン企業事例だとすると、やはり違っていたのである。

　ブルー・オーシャンについて著者はいくつかの定義を提言していた。「差別化と低コストを同時に実現する」、あるいは「１０数年間競合が出現しない青海原を進むことができる」などである。

　ＱＢハウスは確かにその後も成功していたが、その後を追って格安理髪店は続出した。業界の相場を１５００円くらいに下げてしまったという感がある。つまり、競合は追いかけてきたが、ＱＢハウスは独自のサービスやビジネス・モデルなどで成長を続けたということだ。ブルー・オーシャン的に「荒野を独り行く」という状態では、とてもなかった。

（この項　続く）

『ブルー・オーシャン・シフト』は読むだけ無駄？ 一作目の「成功企業」は惨憺たる有様： 書評２２６ （３）

言ってみれば、著者はブルー・オーシャン戦略を走らせる具体的な手順について大きく説明を刷新した。にもかかわらず、新著ではその変更についての説明や、方法論が変遷した理由、少なくとも表現や説明が変遷した理由や経過を明らかにしていない。これはまともな学術書としては大きく誠意に欠けるものだと考える。
　著者が一作目で主張したことの一つに、「ブルー・オーシャン戦略の時効」ともいうべきものがあった。

「ブルー・オーシャン戦略は多くの場合、１０年から１５年ものあいだ大きな挑戦を受けずに持ちこたえる」（２４３ページ）

　そして、そんな企業事例として一作目では約３０社の企業事例を掲げていた。

　新著の不誠実な点は、一作目で著者が掲げたそれらの企業の「その後」についてレビューしていないことだ。唯一、シルク・ド・ソレイユを現在に至る成功例として触れているが、同社は２０１３年に至り社員４００名、全体の１割をレイオフしている。一作目から８年目に大ピンチに陥った。一作目で紹介された代表的な企業事例のその後の凋落について私は『本当に使える経営戦略・使えない経営戦略』（パル出版／２０１３年刊／以下、拙著）で概観した。

　新著では、一作目でのそのような企業事例の「その後」について綺麗に口をぬぐって触れていない。

（この項　続く）

『ブルー・オーシャン・シフト』は読むだけ無駄？ 一作目の「成功企業」は惨憺たる有様： 書評２２６（２）

市場創造の方法論を示すとしているが

結論からいえば、批判を覆すほどの反論はなされていなかった。新著は端的にいえば、新しい市場領域を開拓するための指南書である。その方法論として、著者は次の「５つのステップ」を提言している。

１．準備にとりかかる。

２．現状を知る。

３．目的地を思い描く。

４．目的地への道筋を見つける。

５．戦略を絞り込み、実行に移す。

　これらのステップを進行させるための戦略ツールとして、「ＰＭＳマップ」や「戦略キャンパス」の活用を提言しているのは、１３年前の一作目と同じだ。一作目ではしかし、上記に該当する方法論として次の「４つのステップ」を提言していた。

１．目を覚ます。

２．自分の目で現実を知る。

３．ビジュアル・ストラテジーの見本市を開く。

４．新戦略をビジュアル化する。

　一作目から新著ではステップが一つ増えているが、それは構わない。１３年間の研究の成果と受け止めることができる。しかし、両者の個別項目の表現の違いや、それぞれの個別項目が示した具体的な方法論は大きく異なっている。

（この項　続く）

『ブルー・オーシャン・シフト』は読むだけ無駄？ 一作目の「成功企業」は惨憺たる有様： 書評２２６ （１）

『ブルー・オーシャン・シフト』（W・チャン・キム、レネ・モボルニュ／ダイヤモンド社）（以下、新著）が４月に刊行され話題となり、早くも増刷されている。両著者によるブルー・オーシャン本は本書で３部作となったわけだ。

　シリーズ第一作目の作品といえる『ブルー・オーシャン戦略』（ランダムハウス講談社／２００５年刊／以下、一作目）は、戦略本としてベストセラーとなり、２００７年の段階で１７刷りを達成していた。血みどろの戦いが繰り広げられている「レッド・オーシャン」（通常市場）から抜け出し、競争のない「ブルー・オーシャン」（未開拓市場）の創出を目指そうという一作目の主張は、そんなことができない絶対多数の経営者たちの大きな関心を呼んだ。

　今回の新著はブルー・オーシャンに到達する道程（ブルー・オーシャン・シフト）と称する５つのステップを提言している。しかし、そもそもブルー・オーシャンそのものが短期的にしか出現・持続しない市場領域である一方、それを創出することにはとてつもない企業努力と運が必要という点で、私は以前から「経営者にユートピア幻想を振りまく最悪のセオリー」であると批判してきた。

　果たして新著は、この批判に反論し得たのだろうか。

（この項　続く）

「経営の魔術師」松本晃がRIZAPへ （３）

「経営者も人の子なので、人間関係が非常に大事になる。自分を引っ張ってくれた人のために、意気に感じて頑張る。そういう存在の人が亡くなったのは、辞める大きな動機になる。」

「経営者仲間が松尾さんの葬式に出席したが、松本さんは非常にショックを受けたようすだったといっていた」（前出山田氏）

（略）
松本氏にとってRIZAPへの転身はチャレンジである。
「松本さんの歩んできた”トラックレコード”はどこの会社でも素晴らしい。ところが、今まではみんな単一事業だった。

松本さんのチャレンジというのは、今度はコングロマリット、複合事業体だ。グループ傘下の企業にはそれぞれ社長がいる。松本さんが実際に手を下すわけではないが、（それぞれの）社長が立てた戦略について判断力を発揮して助言する立場になる。そこが、松本さんの新しいチャレンジになると思う」（前出　山田氏）

以下、略

松本晃氏の決断と、新しいポジションでの活躍を祈る。

（この項　終わり）

「経営の魔術師」松本晃がRIZAPへ （２）

（略）
しかし、雇われ社長には必ず引き際がやってくる。それにどう対応するかが難しいといわれる。
（略）
２０年以上にわたり外資などで社長を歴任、不調業績をすべて回復させ「企業再生経営者」と評されたビジネス評論家の山田修MBA経営代表取締役が語る。

「私のときもそうだったが、大体、３年も経営をしていると、全部、カードを切ってしまう。その後の数年は自分がやってきた施策が効いて、数年は順調に伸びていく。
プロ経営者としてはせいぜい５年くらいのタイムスパンが一般的な限度だと思う。それをどう切り抜けていくかが、プロ経営者たちの悩みだ。松本さんもそこはよく分かっているはずだ。」

（略）
雇われ社長としては長居は無用だ。（松本氏にとって）そのタイミングが（カルビーの）業績の一時的な停滞と、本人を引っ張ってくれたオーナー家の松尾雅彦氏が今年２月、なくなったことだ。

（この項　続く）

「経営の魔術師」松本晃がRIZAPへ （１）

プロ経営者の一人である松本晃氏がカルビーを電撃退任したのが３月末のことだった。

私は実は２月の段階で次のように松本氏のカルビーからの離任を煽った。

「私も経験したことだが、外から乗り込んだプロ経営者も数年すると、改革のカードを切り終わってしまって、手詰まりになることがある。松本会長が活躍するステージを変えることも有用なこととなるのではないか。新天地でさらなるトラック・レコードを積み上げるのはどうだろう。」

拙記事が松本氏の背中を押したとも伝えられたが、離任した同氏を招請したいとリクエストが殺到する中、６月２４日付けでRIZAPグループの代表取締役最高執行責任者（COO)に就任した。

松本氏の今回の去就を巡って様々なメディアが論評している。「権威や権力と戦うオピニオン誌」を称している月間「テーミス」の７月号が、本ブログ記事と同じタイトルで２ページの解説記事を発表した。

同記事の半分ほどのスペースで私の見解を述べたので、それを収載する。

（この記事　続く）

頑なに内田前監督を擁護する日大経営陣は機能麻痺…巨大学校法人として終わっている（５）

田中英壽理事長の懐刀

　マンモス大学である日大には労働組合も複数あるが、非常勤講師の組合である日大ユニオンは、５月１６日付「Ｎｅｔ ＩＢ Ｎｅｗｓ」記事で次のように語っている。

「日本大学の理事会は体育会に牛耳られています。相撲部出身の田中理事長もそうですが、アメフト部関係者も権力を持っている」

　また田中理事長は、内田前監督の「親分」だとする日大関係者もいる。５月６日の試合中に事件が起き、社会的な大問題となっても内田氏がアメフト部監督を辞任したのが１９日、そして日大理事職の座に居続けるのは、田中理事長との強い関係、信任があるからだと推察される。

　今回のような組織全体に重大な影響を与える事件・事案が企業に起きた場合、通常はどのような動きが取られるだろうか。７０００人もの社員がいる大企業なら、田中理事長は社長、内田前理事長は専務取締役などに置き換えて事態を想定できる。

　専務が直接統括している事業活動で重大な失態を犯してしまった。それを咎められるのは取締役会ではなく、上司である社長、あるいは会長くらいしかいない。日大の場合、創業家が理事会に参画していないようなので、専務を叱責できるのは社長のみ、という構図だ。

　社業のすべてに最終責任を持つ社長なら、専務の責任を追及するだけでなく、事態の経緯や会社の対応、専務の責任の取らせ方などについて世間に発表、発信しなければならない。それが大企業にふさわしいガバナンスというものだ。

　日大の場合はどうだろうか。

（この項　終わり）

頑なに内田前監督を擁護する日大経営陣は機能麻痺…巨大学校法人として終わっている（４）

日本大学で権勢を振るう内田前監督

　日大広報部が、宮川選手側の指摘にあえて目をつぶるような、納得感が感じられない擁護コメントを出したのには、どんな事情があるのか。

　内田前監督は、実は単なる体育会の一監督ではなく、このマンモス大学の理事、それも常務理事なのだ。日大には３４名の理事がいるが、常務理事は５名だけだ。そのなかでも、内田氏は人事担当でもある。人事権を握っているので、田中英壽理事長に次ぐ日大経営部門のNo.２だといわれている。

　大学や学校法人には、理事長と総長（あるいは学長）という職位が並存していて紛らわしいが、総長・学長は教授からの互選などで選ばれ、教育と研究部門のトップであり、学校・学園の経営に当たるのが理事長をトップとする理事会である。一般企業でいえば、理事会は取締役会、常務理事は役職取締役（専務や常務、副社長）、理事長が社長に該当する責任分担だと理解できる。

　日大は日本最大の学校法人で、教職員数は７０００人を超えている。この大組織の人事権を握っている常務理事というのは、職員の生殺与奪の力を有しているといっても過言ではない。日本大学の広報部が今回の事件に関連して内田氏擁護的なコメントを連発したのは、流行の「忖度」として十分に理解できることなのだ。広報部がそんな忖度を自覚し、「広報機能が麻痺している」と報じられるほど、やる気がないのかもしれない。

（この項　続く）