『ブルー・オーシャン・シフト』は読むだけ無駄？ 一作目の「成功企業」は惨憺たる有様： 書評２２６ （７）

「自社でできることは他社でもできないことはない」というのが苦い真実である。そして、キャッチアップされる時間もずいぶん短いことを覚悟しなければならない。複数の競合者が参入してくるということは、その新しい市場域が既存の有効市場域に拡大隣接することで結局、有効市場域が拡大されるだけのことなのだ。そこではまたレッド・オーシャンの競争が繰り広げられる。私がブルー・オーシャン戦略のことを「青い鳥幻想を広げた最悪のセオリー」（拙著）と紹介した所以である。

　著者の扇動に乗ってブルー・オーシャン的なビジネス、つまり新規事業域を開拓する企業家たちに報酬がないわけではない。それは先行者利得であり、その領域（セグメント）が急成長するなら、その果実をライオンズ・シェアとして手にすることが可能だ。

　しかし、その一方で新事業や、ましてや事業域そのものを新しく開拓しようとすると、通常はとてつもない企業努力や僥倖によらなければ、果実を得るに至らないだろう。それらを貫徹するだけの経営資源と覚悟はその経営者にあるのか、ということになる。

　パナソニックは旧松下電器の時代、「マネシタ電器」と揶揄されていた。しかし、その経営者だった松下幸之助翁は「経営の神様」として今に崇められている。経営者がすがる神様は、幸之助翁、あるいはW・チャン・キムのどちらなのだろうか。

（この項　終わり）

『ブルー・オーシャン・シフト』は読むだけ無駄？ 一作目の「成功企業」は惨憺たる有様： 書評２２６ （６）

さて、有効市場域を図で考えると、著者の夢想するブルー・オーシャンセグメントはその外側のどこかに位置することになる。しかし、従来の市場域の外に新セグメントをプロットできたとしても、やがて時間の経過とともに競合者が参入してくることは、著者の掲げた企業事例を見渡しても明らかなことなのだ。そしてこれらの現象は、「イノベーター」、「リーダー」「フォロワー」という従来のマーケティング用語による概念で説明できることだ。

　新著ではブルー・オーシャン事例の一つとしてバイアグラの開発が挙げられている。しかし、バイアグラはＥＤ薬領域（当時では新事業領域）の形成を目指して経営戦略的に開発されたのではない。ファイザー社が血圧降下剤を開発しているときに偶然発見されたもので、戦略的な動きとはほど遠い話だった。

　また、ＥＤ薬の新領域でファイザー社がブルー・オーシャン的に独創できたかというと、数年を待たずして同様な薬がいくつも競合から開発、発売されている。薬の新領域は開発したが、そのなかは相も変わらずレッド・オーシャンの様相を呈しているではないか。

（この項　続く）

『ブルー・オーシャン・シフト』は読むだけ無駄？ 一作目の「成功企業」は惨憺たる有様： 書評２２６ （５）

一作目での「ブルー・オーシャン事例」のその後の惨憺たる有様に、著者は新著で口をぬぐっている。新著で紹介されている事例としては、イラクの国立ユース管弦楽団やマレーシア政府の新刑務所政策など、非営利団体の事例の割合が多くなっている。あとになって、企業業績のその後を詮索されないという、経験則が働いたのだろう。

単なる有効市場域の拡大

　
新著で著者は、ブルー・オーシャンで形成される新市場域をマイケル・ポーターの「生産性フロンティア」から大きく離れたものであると図示している。この説明は、「既存市場領域（従来の有効市場域）と離れてブルー・オーシャン市場域は発生するので、既存競争者はそこに到達するのに恐ろしく時間がかかる」と理解することができ、著者はその乖離を「ブルー・オーシャン・シフト」と呼んでいる（新著１３ページ）。

　しかし、たとえば一作目で重要事例としてあげられた「イエローテイル・ワイン」が、その主張への大きな反証となっているのは皮肉なことだ。同ワインはオーストラリアのカセラワインズ社により今世紀初頭に北米で発売し、安価ワインのセグメントで大成功を収めていた。ところが、一作目が世に出た２００５年には市場の景色はすでに一変していた。「イエローテイル」とはワラビーの尾のことなのだが、その成功を追って「カンガルー・ワイン」やら「コアラ・ワイン」などが続々と市場参入して、「イエローティル」の独走などといった状態ではなくなっていた。さらに南米の安価ワインの参入を経て、カセラワインズ社の利益は２００８年には対前年比５０％減、０９年にはさらにそれから７０％減、１２年には赤字、１３年には倒産危機と報じられた。「１０年間無敵のブルー・オーシャン企業」として紹介された同社は、「業績つるべ落とし企業」だった。

（この項　続く）

『ブルー・オーシャン・シフト』は読むだけ無駄？ 一作目の「成功企業」は惨憺たる有様： 書評２２６ （４）

少ない企業事例

　数年前、私は自分が教えるクラスで参加者の社長さんたちに、一作目の企業事例の「その後」を手分けして検証してもらった。一作目で紹介された「ブルー・オーシャン成功例」とされた約３０社の「１０年後」はそれこそ惨憺たる有様だった。

　唯一、「うまくいっているのではないですか」と報告されたのが、格安理髪店の先駆けとなったＱＢハウスだった。同社は日本のみならず、海外にも進出して好調な成長を続けていた。「例外もあるんだ」と私は思ったのだが、ＱＢハウスが著者の定義によるブルー・オーシャン企業事例だとすると、やはり違っていたのである。

　ブルー・オーシャンについて著者はいくつかの定義を提言していた。「差別化と低コストを同時に実現する」、あるいは「１０数年間競合が出現しない青海原を進むことができる」などである。

　ＱＢハウスは確かにその後も成功していたが、その後を追って格安理髪店は続出した。業界の相場を１５００円くらいに下げてしまったという感がある。つまり、競合は追いかけてきたが、ＱＢハウスは独自のサービスやビジネス・モデルなどで成長を続けたということだ。ブルー・オーシャン的に「荒野を独り行く」という状態では、とてもなかった。

（この項　続く）

『ブルー・オーシャン・シフト』は読むだけ無駄？ 一作目の「成功企業」は惨憺たる有様： 書評２２６ （３）

言ってみれば、著者はブルー・オーシャン戦略を走らせる具体的な手順について大きく説明を刷新した。にもかかわらず、新著ではその変更についての説明や、方法論が変遷した理由、少なくとも表現や説明が変遷した理由や経過を明らかにしていない。これはまともな学術書としては大きく誠意に欠けるものだと考える。
　著者が一作目で主張したことの一つに、「ブルー・オーシャン戦略の時効」ともいうべきものがあった。

「ブルー・オーシャン戦略は多くの場合、１０年から１５年ものあいだ大きな挑戦を受けずに持ちこたえる」（２４３ページ）

　そして、そんな企業事例として一作目では約３０社の企業事例を掲げていた。

　新著の不誠実な点は、一作目で著者が掲げたそれらの企業の「その後」についてレビューしていないことだ。唯一、シルク・ド・ソレイユを現在に至る成功例として触れているが、同社は２０１３年に至り社員４００名、全体の１割をレイオフしている。一作目から８年目に大ピンチに陥った。一作目で紹介された代表的な企業事例のその後の凋落について私は『本当に使える経営戦略・使えない経営戦略』（パル出版／２０１３年刊／以下、拙著）で概観した。

　新著では、一作目でのそのような企業事例の「その後」について綺麗に口をぬぐって触れていない。

（この項　続く）

『ブルー・オーシャン・シフト』は読むだけ無駄？ 一作目の「成功企業」は惨憺たる有様： 書評２２６（２）

市場創造の方法論を示すとしているが

結論からいえば、批判を覆すほどの反論はなされていなかった。新著は端的にいえば、新しい市場領域を開拓するための指南書である。その方法論として、著者は次の「５つのステップ」を提言している。

１．準備にとりかかる。

２．現状を知る。

３．目的地を思い描く。

４．目的地への道筋を見つける。

５．戦略を絞り込み、実行に移す。

　これらのステップを進行させるための戦略ツールとして、「ＰＭＳマップ」や「戦略キャンパス」の活用を提言しているのは、１３年前の一作目と同じだ。一作目ではしかし、上記に該当する方法論として次の「４つのステップ」を提言していた。

１．目を覚ます。

２．自分の目で現実を知る。

３．ビジュアル・ストラテジーの見本市を開く。

４．新戦略をビジュアル化する。

　一作目から新著ではステップが一つ増えているが、それは構わない。１３年間の研究の成果と受け止めることができる。しかし、両者の個別項目の表現の違いや、それぞれの個別項目が示した具体的な方法論は大きく異なっている。

（この項　続く）

『ブルー・オーシャン・シフト』は読むだけ無駄？ 一作目の「成功企業」は惨憺たる有様： 書評２２６ （１）

『ブルー・オーシャン・シフト』（W・チャン・キム、レネ・モボルニュ／ダイヤモンド社）（以下、新著）が４月に刊行され話題となり、早くも増刷されている。両著者によるブルー・オーシャン本は本書で３部作となったわけだ。

　シリーズ第一作目の作品といえる『ブルー・オーシャン戦略』（ランダムハウス講談社／２００５年刊／以下、一作目）は、戦略本としてベストセラーとなり、２００７年の段階で１７刷りを達成していた。血みどろの戦いが繰り広げられている「レッド・オーシャン」（通常市場）から抜け出し、競争のない「ブルー・オーシャン」（未開拓市場）の創出を目指そうという一作目の主張は、そんなことができない絶対多数の経営者たちの大きな関心を呼んだ。

　今回の新著はブルー・オーシャンに到達する道程（ブルー・オーシャン・シフト）と称する５つのステップを提言している。しかし、そもそもブルー・オーシャンそのものが短期的にしか出現・持続しない市場領域である一方、それを創出することにはとてつもない企業努力と運が必要という点で、私は以前から「経営者にユートピア幻想を振りまく最悪のセオリー」であると批判してきた。

　果たして新著は、この批判に反論し得たのだろうか。

（この項　続く）

『経営戦略を問い直す』（三品和弘、ちくま新書）（２）

いくつかのご著書を通じて教授が主張されたことは、
「企業の繁栄、発展は売り上げではなく利益にある」
ということだ。上場していて業績が公開されている多数の会社、そして同じ業界で経年的な業績比較をしている。

そして、明らかにしたことは、
「利益率が高率に推移していることと、経営者の在任期間は相関関係にある」
ということだ。戦略経営者が１０年以上在籍している会社なら、高率の営業利益率、営業利益額をたたきだせる可能性がある、とデータを駆使して示している。

（この項　続く）

『経営戦略を問い直す』（三品和弘、ちくま新書）（１）

リーダーズブートキャンプ第３期ではじめに取り上げた課題図書。

三品和弘氏は、神戸大学の教授。戦略論を専門としている日本の学者の中で、私が信頼するお一人。

三品教授の学風は、多数の企業データを扱い、分析比較して説を立てる実証的なもの。本書は新書なので軽く見えるが、たとえば『戦略暴走』（東洋経済新報社、２０１０年）は１７９もの企業事例をケーススタディ的に分析している。それを、教授の造語でもある「戦略不全」的な視点で不調の道程を明らかにしている。その仕事量には圧倒された。

経営戦略のクラスなので、ビジネススクールなら、教授の出世作（と言っては大先生に失礼だが）『戦略不全の論理』（東洋経済出版社、２００９年）を読んでもらうのだが、本書のほうがいわばダイジェストで敷居が低いので選んだ。

（この項　続く）

リーダーズブートキャンプ第３期 発進！ （３）

リーダーズブートキャンプ第３期でも、結構本を読んでもらう。

まず、『経営戦略を問い直す』神戸大学の三品和弘教授の著書。三品教授は、日本企業の戦略展開と業績との関連を実証的にかつ膨大な調査をなさっている。『戦略不全の論理』は大した本だが、重すぎるので、ちくま新書の前掲書を読んでもらう。

『日本電産流Ｖ字回復経営の教科書』（川勝宣昭、東洋経済新報社）は第２期に続いて取り上げる。なんといっても今年有数の経営書だ。

「テーマ経営者」をほぼ毎期選定して報告してもらうが、第３期は、ゾゾタウンの前澤友作社長と、カルビーの松本晃会長兼ＣＥＯとした。前者は創業経営者、後者はプロ経営者として、その対比からも学べるはずだ。

（この項　終わり）

『間違いだらけのビジネス戦略』台湾で中国語出版

一昨年に上梓した『間違いだらけのビジネス戦略』（山田修、クロスメディアパブリッシング）が台湾で中国語に翻訳、発刊された。
光・現出版、３５０元（約１，３００円）。

同書は韓国でも翻訳出版が進行している。拙著は何冊かが中国語および韓国で翻訳刊行されている。英訳されたものはまだない。

『残念な経営者 誇れる経営者』 出版記念 戦略特別講演会 ６月１３日

山田 修氏
『残念な経営者 誇れる経営者』　
出版記念 戦略特別講演会　
「こうすれば勝ち残れる
経営戦略が立てられる」
　　（リーダーズブートキャンプ第３期　説明会つき）
第１回　2017 年６月８日（木）15：00～16：45
第２回　2017 年6 月13 日（火）15：00～16：45
　会場：SMBC コンサルティング セミナールーム（東京駅徒歩５分）
　参加料：5,000 円
　　　　　　　（ブートキャンプ第３期に申し込まれた場合、参加費に充当）
　定員：各回30 名
　
★お問い合わせ・お申し込み：
　インサイトラーニング　TEL: 03-3449-6301

『間違いだらけのビジネス戦略』台湾で中国語出版

一昨年に上梓した『間違いだらけのビジネス戦略』（山田修、クロスメディアパブリッシング）が
台湾で中国語に翻訳、発刊される。

拙著は何冊かが中国語および韓国で翻訳刊行されている。英訳されたものはまだない。

『残念な経営者 誇れる経営者』刊行！ 出版記念特別講演会を６月に

今週、ついに新刊『残念な経営者　誇れる経営者』（ぱる出版)が刊行された。
アマゾン

「残念な経営者」としたように、第１章では「２０１６経営者残念大賞」を３人の経営者に認定、贈呈した。また数人を番外として顕彰（？）させてもらった。

「残念」だけでは片手落ちなので、「誇れる経営者」も章を立てて何人かその事跡を振り返った。

出版記念講演会
【「こうすれば
勝ち残れる経営戦略が立てられる！」
リーダーズブートキャンプ第３期　説明会つき】
山田修　特別講演会
第１回　２０１７年６月８日　（木）　１５：００－１６：４５
第２回　２０１７年６月１３日（火）　１５：００－１６：４５
　(同内容)

詳細と申し込み

『残念な経営者 誇れる経営者』(山田修、ぱる出版) 表紙映像

『残念な経営者　誇れる経営者』が正式タイトルとなった。

４月中旬に発刊。アマゾン：
http://amzn.asia/iaXDARW

『残念な経営者・一目置かれる経営者』 ～間違いだらけのビジネス戦略～ 新著４月刊行

『残念な経営者・一目置かれる経営者』

～間違いだらけのビジネス戦略～（山田修、ぱる出版)

４月に刊行される。前著と同様なテーマ別ビジネス評論集。

「２０１６経営者残念大賞」３賞と番外賞を発表したりもしている。乞うご期待。

『間違いだらけのビジネス戦略』韓国で出版へ

『間違いだらけのビジネス戦略』（山田修）は、昨年末クロスメディアパブリッシング社から刊行された。

国内著名企業４０余の会社の戦略を紹介し、分析批判あるいは称揚した。それはおのずとそれらの会社の経営者たちへの評価となっている。

中には結構な辛口の評価と取られた記事もあり、そんな切り口でも話題となった書でもある。

話題のビジネス書ということで、韓国の出版社から望まれ、彼の地で翻訳出版されることが決まった。年内には刊行される運びだ。

拙著は今まで数冊が中国語と韓国語で翻訳出版されている。異国の読者にどう迎えてもらえるか、今回も刊行が楽しみだ。

＜経営版＞エンジニアがビジネス書を斬る！

１２月６日に書評が。http://keiei.enbiji.com/2015/12/business_strategy.html

『間違いだらけのビジネス戦略』（山田修著）

あの会社、この会社、知ってる会社がとっている戦略について
コラム調にまとめてある本著。
＃実際に連載されていたものです。
有名な企業ばかりの話なので
とても読みやすく、でも戦略の本質に迫る内容になっています。

なにがわかりやすいのか？といえば
論理が明快なこと。

たとえば「ヤマダ電機の成長の限界」についての
話があるのですが
2008年現在、日本に「市」は790
ヤマダの15年3月期末での店舗数は1016店舗
日本のすべての3万人以上の地域市場に出店を終えてしまっているということだ。

数字で比較すると本当に分かりやすい話で
小売店という特性上、マーケットの出店余地がなくなれば
その時点で成長は限界に達するわけです。

＃一人あたりの消費者の購買力が伸びない限り
他にも、おおこんな裏話があったんだなど
非常に楽しく拝読させていただきました。

『間違いだらけのビジネス戦略』 本ナビ書評星５つ ９１点（３）

■この本で私が共感したところは次のとおりです。

・「ヨドバシ.com」・・同社では店頭のすべての
　商品にバーコードが付いており、スマートフォン
　などで読み取ると画面に当該商品の競合価格や
　在庫状況などが示される（ｐ84）

・ＣＯＥ（Compensation on EBIT）・・
　経営者が、自分の得ている報酬1円につき
　会社にいくらの経常利益をもたらしたか・・
　ゴーン氏は9億円以上の報酬を得ているが、
　会社に対して5271億円も経常利益をもたらしている・・
　ユーシンの経常利益額は10億6000万円ほどだったので、
　田邊氏のＣＯＥは1.3にすぎない（ｐ124）

・一つの大組織の中を出世の結果として
　駆け上がってきたサラリーマンは、
　社長の座に着くと実際には戸惑ってしまう。
　というのは、ＣＥＯ社長というのは
　組織の中で唯一無二の存在だから、
　それまでの経験則ではこなせないことが
　余りに多いからだ（ｐ161）

・イオンの不調は、大型小売店舗をチェーン展開する
　ＧＭＳの業態がいよいよ曲がり角に来ている現れ・・
　リアル店舗で探し回るより、ネットでの大量一括比較、
　そして検索型のショッピングが効率的となってきた（ｐ93）

・アジアへの生産拠点進出を検討している
　企業に対し、筆者は韓国とフィリピンは
　避けるよう助言している。前者には対日感情、
　後者には治安の問題があるからだ。
　「行きは良い、帰りは怖い」ということ・・（ｐ245）

（この項　終わり）

『間違いだらけのビジネス戦略』 本ナビ書評星５つ ９１点（２）

　もちろん、的外れな判断は、
　企業を崩壊させる可能性もあるのですが、
　それが経営なのでしょう。

・パナソニックはその後、自動車関連も加え
　BtoB分野に軸足を移し業容を拡大させ、
　業績回復を果たした。テレビ部門出身の
　津賀氏が果敢にプラズマテレビ事業を閉鎖した
　意思決定は賞賛に値するし、12月10日には
　約7000人いた旧本社部門を再編し、
　150人程度のコーポレート戦略本社に削減した
　豪腕には肝を潰した（ｐ174）

■著者の歯に衣着せない発言が
　興味深い。

　プロ経営者が活躍する時代が
　近づいてきたのです。

　山田さん、
　良い本をありがとうございました。

（この項　続く）