三菱重工、大型客船建造の巨額損失をバネに解体的改革始動 仏アレバは絶対に買うな！（４）

宮永氏は11年に社長室長に就任すると、同社にSBUの概念を持ち込んだ。そして、その年に64認定したSBUは15年の段階で48に絞り込まれ、14年事業計画では将来的に35～40に絞り込まれるとされている。

　それら多数のSBUは、「エネルギー・環境」「交通・輸送」「防衛・宇宙」「機械・設備」という4つのドメインに振り分けられて、経営的な判断が容易にできるようになった。さらに宮永氏は、「週刊ダイヤモンド」（ダイヤモンド社／14年7月26日号）で次のように述べている。

「全ての事業について、競争優位性や成長性などで格付けし、『伸長・維持』『変革』『新規』『縮小・撤退』の四つに分類して精査しています。収益性が高く、キャッシュを生み出す事業は『伸長・維持』となり、得られた余剰資金は改善が見込める『変革』、または『新規』に還元します。一方で、収益性が低く、もはや改善が望めないとなれば、『縮小・撤退』となります」（同誌より）
　
　この技法は、まさにPPM（プロダクト・ポートフォリオ・マネジメント、実際には事業ポートフォリオ・マネジメント）セオリーの応用である。私には、宮永氏のPPMセオリーへの強い傾倒が読み取れる。

（この項　続く）