帝国ホテルで経営相談会

帝国ホテルで半年恒例の経営相談会を行った。無料ということもあってか、九州は小倉からの社長さんなども来場。

２０１８年７月１８日(水) 満員

　　　　　　　１９日(木)

満員

　　　　　　　２０日(金)

個別の事例、内容について明かすことはできないが、いずれもユニークな、100人社長が居れば100以上の悩み、そして動員できる戦略は無限だ。問題はそのどれを選択すれば成功の蓋然性が高いのか、それをセオリカルに実践するのが経営戦略の要諦だ。

1時間という短時間だったが、皆さんにそれぞれ何らかのヒントを差し上げられたことと思う。

『ブルー・オーシャン・シフト』は読むだけ無駄？ 一作目の「成功企業」は惨憺たる有様： 書評２２６ （７）

「自社でできることは他社でもできないことはない」というのが苦い真実である。そして、キャッチアップされる時間もずいぶん短いことを覚悟しなければならない。複数の競合者が参入してくるということは、その新しい市場域が既存の有効市場域に拡大隣接することで結局、有効市場域が拡大されるだけのことなのだ。そこではまたレッド・オーシャンの競争が繰り広げられる。私がブルー・オーシャン戦略のことを「青い鳥幻想を広げた最悪のセオリー」（拙著）と紹介した所以である。

　著者の扇動に乗ってブルー・オーシャン的なビジネス、つまり新規事業域を開拓する企業家たちに報酬がないわけではない。それは先行者利得であり、その領域（セグメント）が急成長するなら、その果実をライオンズ・シェアとして手にすることが可能だ。

　しかし、その一方で新事業や、ましてや事業域そのものを新しく開拓しようとすると、通常はとてつもない企業努力や僥倖によらなければ、果実を得るに至らないだろう。それらを貫徹するだけの経営資源と覚悟はその経営者にあるのか、ということになる。

　パナソニックは旧松下電器の時代、「マネシタ電器」と揶揄されていた。しかし、その経営者だった松下幸之助翁は「経営の神様」として今に崇められている。経営者がすがる神様は、幸之助翁、あるいはW・チャン・キムのどちらなのだろうか。

（この項　終わり）

『ブルー・オーシャン・シフト』は読むだけ無駄？ 一作目の「成功企業」は惨憺たる有様： 書評２２６ （６）

さて、有効市場域を図で考えると、著者の夢想するブルー・オーシャンセグメントはその外側のどこかに位置することになる。しかし、従来の市場域の外に新セグメントをプロットできたとしても、やがて時間の経過とともに競合者が参入してくることは、著者の掲げた企業事例を見渡しても明らかなことなのだ。そしてこれらの現象は、「イノベーター」、「リーダー」「フォロワー」という従来のマーケティング用語による概念で説明できることだ。

　新著ではブルー・オーシャン事例の一つとしてバイアグラの開発が挙げられている。しかし、バイアグラはＥＤ薬領域（当時では新事業領域）の形成を目指して経営戦略的に開発されたのではない。ファイザー社が血圧降下剤を開発しているときに偶然発見されたもので、戦略的な動きとはほど遠い話だった。

　また、ＥＤ薬の新領域でファイザー社がブルー・オーシャン的に独創できたかというと、数年を待たずして同様な薬がいくつも競合から開発、発売されている。薬の新領域は開発したが、そのなかは相も変わらずレッド・オーシャンの様相を呈しているではないか。

（この項　続く）

『ブルー・オーシャン・シフト』は読むだけ無駄？ 一作目の「成功企業」は惨憺たる有様： 書評２２６ （５）

一作目での「ブルー・オーシャン事例」のその後の惨憺たる有様に、著者は新著で口をぬぐっている。新著で紹介されている事例としては、イラクの国立ユース管弦楽団やマレーシア政府の新刑務所政策など、非営利団体の事例の割合が多くなっている。あとになって、企業業績のその後を詮索されないという、経験則が働いたのだろう。

単なる有効市場域の拡大

　
新著で著者は、ブルー・オーシャンで形成される新市場域をマイケル・ポーターの「生産性フロンティア」から大きく離れたものであると図示している。この説明は、「既存市場領域（従来の有効市場域）と離れてブルー・オーシャン市場域は発生するので、既存競争者はそこに到達するのに恐ろしく時間がかかる」と理解することができ、著者はその乖離を「ブルー・オーシャン・シフト」と呼んでいる（新著１３ページ）。

　しかし、たとえば一作目で重要事例としてあげられた「イエローテイル・ワイン」が、その主張への大きな反証となっているのは皮肉なことだ。同ワインはオーストラリアのカセラワインズ社により今世紀初頭に北米で発売し、安価ワインのセグメントで大成功を収めていた。ところが、一作目が世に出た２００５年には市場の景色はすでに一変していた。「イエローテイル」とはワラビーの尾のことなのだが、その成功を追って「カンガルー・ワイン」やら「コアラ・ワイン」などが続々と市場参入して、「イエローティル」の独走などといった状態ではなくなっていた。さらに南米の安価ワインの参入を経て、カセラワインズ社の利益は２００８年には対前年比５０％減、０９年にはさらにそれから７０％減、１２年には赤字、１３年には倒産危機と報じられた。「１０年間無敵のブルー・オーシャン企業」として紹介された同社は、「業績つるべ落とし企業」だった。

（この項　続く）

『ブルー・オーシャン・シフト』は読むだけ無駄？ 一作目の「成功企業」は惨憺たる有様： 書評２２６ （４）

少ない企業事例

　数年前、私は自分が教えるクラスで参加者の社長さんたちに、一作目の企業事例の「その後」を手分けして検証してもらった。一作目で紹介された「ブルー・オーシャン成功例」とされた約３０社の「１０年後」はそれこそ惨憺たる有様だった。

　唯一、「うまくいっているのではないですか」と報告されたのが、格安理髪店の先駆けとなったＱＢハウスだった。同社は日本のみならず、海外にも進出して好調な成長を続けていた。「例外もあるんだ」と私は思ったのだが、ＱＢハウスが著者の定義によるブルー・オーシャン企業事例だとすると、やはり違っていたのである。

　ブルー・オーシャンについて著者はいくつかの定義を提言していた。「差別化と低コストを同時に実現する」、あるいは「１０数年間競合が出現しない青海原を進むことができる」などである。

　ＱＢハウスは確かにその後も成功していたが、その後を追って格安理髪店は続出した。業界の相場を１５００円くらいに下げてしまったという感がある。つまり、競合は追いかけてきたが、ＱＢハウスは独自のサービスやビジネス・モデルなどで成長を続けたということだ。ブルー・オーシャン的に「荒野を独り行く」という状態では、とてもなかった。

（この項　続く）

『ブルー・オーシャン・シフト』は読むだけ無駄？ 一作目の「成功企業」は惨憺たる有様： 書評２２６ （３）

言ってみれば、著者はブルー・オーシャン戦略を走らせる具体的な手順について大きく説明を刷新した。にもかかわらず、新著ではその変更についての説明や、方法論が変遷した理由、少なくとも表現や説明が変遷した理由や経過を明らかにしていない。これはまともな学術書としては大きく誠意に欠けるものだと考える。
　著者が一作目で主張したことの一つに、「ブルー・オーシャン戦略の時効」ともいうべきものがあった。

「ブルー・オーシャン戦略は多くの場合、１０年から１５年ものあいだ大きな挑戦を受けずに持ちこたえる」（２４３ページ）

　そして、そんな企業事例として一作目では約３０社の企業事例を掲げていた。

　新著の不誠実な点は、一作目で著者が掲げたそれらの企業の「その後」についてレビューしていないことだ。唯一、シルク・ド・ソレイユを現在に至る成功例として触れているが、同社は２０１３年に至り社員４００名、全体の１割をレイオフしている。一作目から８年目に大ピンチに陥った。一作目で紹介された代表的な企業事例のその後の凋落について私は『本当に使える経営戦略・使えない経営戦略』（パル出版／２０１３年刊／以下、拙著）で概観した。

　新著では、一作目でのそのような企業事例の「その後」について綺麗に口をぬぐって触れていない。

（この項　続く）

『ブルー・オーシャン・シフト』は読むだけ無駄？ 一作目の「成功企業」は惨憺たる有様： 書評２２６（２）

市場創造の方法論を示すとしているが

結論からいえば、批判を覆すほどの反論はなされていなかった。新著は端的にいえば、新しい市場領域を開拓するための指南書である。その方法論として、著者は次の「５つのステップ」を提言している。

１．準備にとりかかる。

２．現状を知る。

３．目的地を思い描く。

４．目的地への道筋を見つける。

５．戦略を絞り込み、実行に移す。

　これらのステップを進行させるための戦略ツールとして、「ＰＭＳマップ」や「戦略キャンパス」の活用を提言しているのは、１３年前の一作目と同じだ。一作目ではしかし、上記に該当する方法論として次の「４つのステップ」を提言していた。

１．目を覚ます。

２．自分の目で現実を知る。

３．ビジュアル・ストラテジーの見本市を開く。

４．新戦略をビジュアル化する。

　一作目から新著ではステップが一つ増えているが、それは構わない。１３年間の研究の成果と受け止めることができる。しかし、両者の個別項目の表現の違いや、それぞれの個別項目が示した具体的な方法論は大きく異なっている。

（この項　続く）

『ブルー・オーシャン・シフト』は読むだけ無駄？ 一作目の「成功企業」は惨憺たる有様： 書評２２６ （１）

『ブルー・オーシャン・シフト』（W・チャン・キム、レネ・モボルニュ／ダイヤモンド社）（以下、新著）が４月に刊行され話題となり、早くも増刷されている。両著者によるブルー・オーシャン本は本書で３部作となったわけだ。

　シリーズ第一作目の作品といえる『ブルー・オーシャン戦略』（ランダムハウス講談社／２００５年刊／以下、一作目）は、戦略本としてベストセラーとなり、２００７年の段階で１７刷りを達成していた。血みどろの戦いが繰り広げられている「レッド・オーシャン」（通常市場）から抜け出し、競争のない「ブルー・オーシャン」（未開拓市場）の創出を目指そうという一作目の主張は、そんなことができない絶対多数の経営者たちの大きな関心を呼んだ。

　今回の新著はブルー・オーシャンに到達する道程（ブルー・オーシャン・シフト）と称する５つのステップを提言している。しかし、そもそもブルー・オーシャンそのものが短期的にしか出現・持続しない市場領域である一方、それを創出することにはとてつもない企業努力と運が必要という点で、私は以前から「経営者にユートピア幻想を振りまく最悪のセオリー」であると批判してきた。

　果たして新著は、この批判に反論し得たのだろうか。

（この項　続く）

「経営の魔術師」松本晃がRIZAPへ （３）

「経営者も人の子なので、人間関係が非常に大事になる。自分を引っ張ってくれた人のために、意気に感じて頑張る。そういう存在の人が亡くなったのは、辞める大きな動機になる。」

「経営者仲間が松尾さんの葬式に出席したが、松本さんは非常にショックを受けたようすだったといっていた」（前出山田氏）

（略）
松本氏にとってRIZAPへの転身はチャレンジである。
「松本さんの歩んできた”トラックレコード”はどこの会社でも素晴らしい。ところが、今まではみんな単一事業だった。

松本さんのチャレンジというのは、今度はコングロマリット、複合事業体だ。グループ傘下の企業にはそれぞれ社長がいる。松本さんが実際に手を下すわけではないが、（それぞれの）社長が立てた戦略について判断力を発揮して助言する立場になる。そこが、松本さんの新しいチャレンジになると思う」（前出　山田氏）

以下、略

松本晃氏の決断と、新しいポジションでの活躍を祈る。

（この項　終わり）

「経営の魔術師」松本晃がRIZAPへ （２）

（略）
しかし、雇われ社長には必ず引き際がやってくる。それにどう対応するかが難しいといわれる。
（略）
２０年以上にわたり外資などで社長を歴任、不調業績をすべて回復させ「企業再生経営者」と評されたビジネス評論家の山田修MBA経営代表取締役が語る。

「私のときもそうだったが、大体、３年も経営をしていると、全部、カードを切ってしまう。その後の数年は自分がやってきた施策が効いて、数年は順調に伸びていく。
プロ経営者としてはせいぜい５年くらいのタイムスパンが一般的な限度だと思う。それをどう切り抜けていくかが、プロ経営者たちの悩みだ。松本さんもそこはよく分かっているはずだ。」

（略）
雇われ社長としては長居は無用だ。（松本氏にとって）そのタイミングが（カルビーの）業績の一時的な停滞と、本人を引っ張ってくれたオーナー家の松尾雅彦氏が今年２月、なくなったことだ。

（この項　続く）