東芝と日本郵政の巨額損失を主導した戦犯、西室泰三氏の「突出した権力所有欲」（３）

赤字の主原因は、１５年に６２００億円で買収した豪物流子会社トール・ホールディングスにあった。ブランド価値を示す「のれん」を一括償却したことにより、約４０００億円もの損失を計上したのである。それに対して稲村氏は同記事で、

「特に巨額損失の全責任を負うべき西室氏に対しては怒りを感じます」

と、糾弾している。トール社の買収は西室氏の主導で進められ、１５年２月に発表された際には「電撃買収」と報じられた。

稲村氏は同記事で「西室氏の経営手腕には、ほかにも疑問に感じる部分がありました」として、生保アフラックのがん保険を全国の郵便局で独占的に販売できるようにしたことなどを挙げている。「坊主憎けりゃ袈裟まで憎い」という趣もあり、そもそも稲村氏の経営幹部としての在任期間は、トール買収発表以前ではあったものの、西室氏とかぶっていた。

稲村氏は「私は最初から反対だった」としているが、副会長という枢要な役員であり経営責任がある立場にあったのだから、「殿を諌めなかった家老連」という指摘も免れないかもしれない。

（この項　続く）

東芝と日本郵政の巨額損失を主導した戦犯、西室泰三氏の「突出した権力所有欲」（２）

稲村氏は、総務省時代から政策統括官として国営だった郵政事業を管轄し、日本郵政公社の常務理事に転出した人だ。一貫して郵政民営化に反対し、一時は大学に教授として転出し郵政事業から離れた。その後、民営化により株式会社日本郵便が発足した１２年１０月に同社副会長に就任した。１４年３月には同社顧問を退任しているので、西室氏の社長時代（１３年６月就任）と在任時期がかぶっている。

　郵政民営化の推進役として民間から政府により招聘された西室氏と、一貫して公営化の利点を主張している稲村氏とでは、基本的な立場が正反対なので、在任中も協調的に経営に当たっていたとは思われない。

　この記事が出たきっかけは、日本郵政が５月１５日に１７年３月期の連結最終損益が２８９億円の赤字（前期は４２５９億円の黒字）になったと発表したことだ。赤字は０７年の郵政民営化以来初めてのことで、それが「郵政愛」の強い稲村氏の義憤につながったのだろう。

（この項　続く）

東芝と日本郵政の巨額損失を主導した戦犯、西室泰三氏の「突出した権力所有欲」（１）

日本郵政・西室泰三社長（ロイター／アフロ）

西室泰三氏は１９３５年生まれの８２歳。東芝の社長、会長を歴任した後、２００５年に東京証券取引所の取締役会長に、１３年には日本郵政の社長に就任している。経団連の副会長も務めるなど、財界活動も活発に行った。１６年２月には検査入院し、３月に日本郵政の社長職、東芝相談役を退任している。以来公の場に姿を見せることはなく、入院加療を続けていると見られる。

　経営者、財界人として華麗な経歴を重ねてきた西室氏だが、退職後に批判が噴出し毀誉褒貶半ばというより、多くの非難を集めるという状況となってきている。

日本郵便元副会長が実名告発

元日本郵便副会長の稲村公望氏が西室氏を批判した記事が話題となっている。「週刊現代」（講談社／５月２７日号）記事『日本郵政の巨額損失は東芝から来た西室泰三元社長が悪い』で、「日本郵便元副会長稲村公望氏が実名で告発」という副題がついている。

（この項　続く）

ソニー、倒産危機から完全復活…「魅了する家電製品」不在を嘆く人々の時代錯誤（８）

実際にはプレイステーションが属する「ゲーム＆ネットワークサービス」セグメントは、１７年度予想では売上２兆円近くとされ、この巨大企業の立派な柱となっているのだ。そんな製品が現存しているのに、多くのソニーＯＢやファンはないものねだり、あるいは過去への郷愁を表出しがちなのである。

　前出ダイヤモンドの記事は「コングロマリットを目指すのではなく」と主張しているが、たとえば「金融」セグメントに目を留めてほしい。１７年度予想では収入１兆円以上と大きな柱である。それに、営業利益が１７００億円と予想されていて、これは対売り上げで１５％にもなる。「半導体」以外の製造セグメント各部門では、対売上営業利益率はせいぜい１０％だ。

　米ゼネラル・エレクトリック（GE）が１５年に金融事業から撤退すると発表し、株式市場はそれを好感し、ソニーもそれを見習うべきとの指摘もある。しかし、２０世紀最大の経営者ジャック・ウェルチがレガシーとして残し、GEの金城湯池だった同事業から撤退したのは、ジェフリー・イメルト会長の大きな失政だと私は思っている。ソニーは粛々とタコ足経営（８事業体制）を進めていけばいい。

　平井社長の「第２次中期経営計画」は１７年度に達成される見通しだ。いずれ「第３次」が発表されることだろう。この「凋落ストッパー」経営者が、果たして「中興の祖」とまで呼ばれるようになるか、多いに興味がある。

　蛇足だが平井社長の１５年３月期の報酬は５億１３００万円と公表されている。通常報酬（退職報酬などではない）としては日本人経営者で最高額だ。第２次、第３次中計を実践、達成していき、「報酬１０億円日本人社長」の称号を手にしてもらいたい。

（この項　終わり）

ソニー、倒産危機から完全復活…「魅了する家電製品」不在を嘆く人々の時代錯誤（７）

複合企業のままで走れ

　前出ダイヤモンドの記事の執筆者はソニーのＯＢではないが、ソニー愛は深く、同記事で次のように見解も述べている。

「“ウォークマン”のように人々の心に驚きと興奮を与えるモノを、ソニーが創り出すことは可能だろう。今後のソニーの経営には、収益性を重視しつつ攻める姿勢が必要だ。それはコングロマリットを目指すのではなく、新しい技術を使って、人々をワクワクさせる、より良いモノを創るということだ」

　ソニー本などで多くのソニーＯＢが希求してきたことは、確かにそのようなことなのだろう。同記事ではまた、「新しい技術力を用いた製品のコンセプトをまとめ、それを先進的なデザインと組み合わせることが、ソニーの強さであり、最も強い部分＝コアコンピタンスだった」ともしている。異論はなく、ただ私の立場は「そうだった」と強い過去形なだけだ。

「輝けるソニー」が大賀社長時代までだったとしたら、それは２０年前の話であり、年商は現在の半分の時代だった。現在、仮にユニークで消費者を真に魅了するようなエレキ製品をソニーが世に送り出せたとしても、この８兆円企業にとってはシングルヒットにしかなり得ない。

（この項　続く）

ソニー、倒産危機から完全復活…「魅了する家電製品」不在を嘆く人々の時代錯誤（６）

しかし、前述したソニーの１７年度セグメント別業績予想に関する私の分析によれば家電製品はすでにソニーの本流ではない。そこをめざしても、売上８兆円ものこの巨大企業を導いていけるようなボリューム感のある製品を送り出すことは難しい。

　歴代社長を振り返ってみたとき、トランジスタラジオやウォークマンのような斬新かつ魅力的で、一世を風靡するような「家電」製品がソニーから出てくる時代は、大賀典雄社長時代（１９８２～９５年在任）で終わった。そのあと、出井伸之社長（１９９５～２０００年在任）以降は、ソニーの組織内からの社長昇格者となり、彼らのアントレプレナー（起業家）的素養は大きく減じてしまっている。平井現社長はアントレプレナーとしての強みではなく、マネジメント能力で勝負していると私は見ている。

　アントレプレナー型ではなく、能吏型の経営者に見える平井社長は、１２年から１４年までの「第１次中期経営計画」で大不調会社だったソニーの止血作業を行った後、ただちに１５年に「第２次中期経営計画」を発表し、実践してきた。
　その最終年となる１７年度に目標とした５０００億円の営業利益を達成しようとしている。ＣＥＯ在任５年間の通信簿としては、着実に成果を上げてきたと評価できるだろう。

（この項　続く）

ソニー、倒産危機から完全復活…「魅了する家電製品」不在を嘆く人々の時代錯誤（５）

平井社長は１２年に「第１次中期経営計画」を発表、実施したのだが、それにより１万人もの社員削減、本社ビルの売却、パソコンなど複数の事業売却などを推し進めた。

　この時期、これらの痛みを伴う改革と相まって、平井経営への批判は高まった。ソニーという注目を集め続けている企業に対し、多くの解説本が世に問われ、「ソニー本」と呼ばれている。ソニー本の特徴のひとつは、ソニーＯＢの方が書いたものが多い、ということだ。

　それらの本の多くは、ソニーが昔持っていた輝かしい家電製品のリリースをなつかしみ、エレクトロクス分野（エレキ）での復権を促している。

　今回、１６年３月期の決算発表を解説した記事にも、たとえば次のような記述がある。

「ソニーがかつて消費者に与えてきた、“モノ（製品）を手にする喜び”を高められているかどうかを考えると、その復活は道半ばと考えられる」（５月９日付ダイヤモンドオンライン記事『ソニー好決算で「逆ソニーショック」は起きるか』より）

しかし、、、

（この項　続く）

ソニー、倒産危機から完全復活…「魅了する家電製品」不在を嘆く人々の時代錯誤（４）

テレビに関しては、５月に入りソニーが有機ELテレビに１０年ぶりに参入すると大きく喧伝されたが、実際には韓国LGエレクトロニクスなどからパネルを外部調達することによる展開で、自社による本格的な製造展開ではない。「ブラビア」の主製品である液晶テレビのパネルも、以前から外部調達なのである。
　そもそもソニーはテレビ製造販売から撤退するのではないかとの観測も、昨年まではささやかれていた。１５年２月にテレビ事業が分社化された時、私は事業売却の準備の可能性があると指摘した。そんな事業部門が、会社の主流に返り咲くことは考えられない。

電気「製品」から離れていくことで利益が向上する構造

　ソニーは１９９７年度に最高益を記録して以来、業績凋落の傾向が続き、多くの批判を集めてきた。２０１１年度に４５６７億円という過去最大の赤字を計上した直後の１２年に平井一夫社長がその舵取りを任され、現在に至っている。

（この項　続く）

ソニー、倒産危機から完全復活…「魅了する家電製品」不在を嘆く人々の時代錯誤（３）

総合電気メーカーではない、タコ足コングロマリット

　吉田氏は続けて「１７年度セグメント別業績見通し」を発表した。ソニーが展開しているすべてのビジネスを８つのセグメント（事業部門）に分解して、それぞれの売上と営業利益の見通しを示したのである。総売上が８兆円、営業利益が５０００億円となることは前述の通りだ。

　その発表によると、営業利益でもっとも金額が大きいのは「金融」と「ゲーム＆ネットワークサービス」の２事業部門で、それぞれが１７００億円。後者にはプレイステーションが属する。それに次ぐのが「半導体」の１２００億円。これらの３事業で１７年度営業利益総額合計の５０００億円のうち４６００億円となるという。

　これらの利益構造をみると、ソニーを総合電機メーカーと呼ぶわけにはいかない、とますます思う。つまり従来型のコンシューマー（個人）向けハード機器による利益貢献など、この会社にはないに等しいのだ。

　具体的には、携帯電話（「モバイル・コミュニケーション」セグメント）の１７年度予想利益はわずか５０億円だし、代表的な家電製品であるテレビが含まれる「イメージング・プロダクツ＆ソリューション」セグメントのそれは６００億円だ。音響機器が属する「ホームエンタテインメント＆サウンド」セグメントのそれも５８０億円にすぎない。

（この項　続く）

ソニー、倒産危機から完全復活…「魅了する家電製品」不在を嘆く人々の時代錯誤（２）

営業利益の大幅な伸張

　４月２８日の決算発表会では、吉田憲一郎副社長兼CFO（最高財務責任者）が淡々と数字を発表していったのだが、それを聞く限りでは、実は１７年３月期のソニー業績は減収減益だった。売上高７兆６０００億円は対前年比６．２％減で、営業利益２８８７億円も対前年比１．９％減となった。

　一見すると後ろ向きの数字だが、１６年期にはいくつかの特異的な業績要因がみられた。すなわち、映画分野の営業権の減損１１２１億円、カメラモジュールの長期性資産の減損２３９億円、熊本地震の影響による保険収入相殺後の物的損失等１５４億円、熊本地震に関連する機会損失３４３億円や、保有株式（エムスリー）の売却益３７２億円などで、これらを相殺すると実質的な営業利益は４３００億円強にも押し上げられることになる。実質的には前年比で５０％近くもの大幅伸張だった。

　１６年期の実質的に好調な業績を受けて、吉田CFOは１８年３月期業績見通しとして売上を８兆円とするとし、加えて「１５年２月に発表いたしました、現行中期経営計画の目標である営業利益５０００億円以上、ROE１０％以上は達成可能と考えております」と述べ、自信を示した。

（この項　続く）

ソニー、倒産危機から完全復活…「魅了する家電製品」不在を嘆く人々の時代錯誤（１）

「ソニー　HP」より

ソニーは４月２８日、２０１７年３月期決算を発表した。

株式市場はその発表を好感し、直近安値３４２２円（４月１４日終値）から４０８１円（５月１０日終値）へと、４週間で２０％も値を上げた。５月１０日の終値は５２週高値、つまり直近１年間での最高値ともなった。

　競合各社と比べても、ソニーに対する株式市場での評価は高い。時価総額をみてみると、５月１２日現在でのソニー株式の時価総額は５兆円を超え、５兆１１１３億円に達した。同日で業界２位というと三菱電機が３兆５０００億円、“津賀改革”で業績を回復してきたパナソニックが３兆３０００億円、選択と集中でV字回復を遂げた日立製作所がようやく３兆円を超えるくらいである。

　なぜ、ソニーへの市場評価がここまで高いのか、１６年３月期決算から短期的な要因を、そして１２年４月からCEO（最高経営責任者）として同社を率いてきた平井一夫社長が実践してきた経営の戦略から、中長期的な道程をみてみよう。

（この項　続く）

大塚家具、「残念な」久美子社長が危機脱出のネックに…ダメ企業がダメな本質的原因：対談（８）

三越伊勢丹

――今年３月に社長が交代した三越伊勢丹ホールディングスは、どのような手段で再建すればよいと考えていますか。

山田　小売業界で最も業績が優れている大手はイオングループですが、イオングループの収益構造を見ると、小売りよりもテナントの賃料で収益を上げています。イオンモールをつくってテナント料を得るという安定した収益構造になって、いわば小売業からデベロッパーに転換したわけです。

　同じように三越伊勢丹ホールディングスも事業構造を入れ替えて、デベロッパーやショッピングセンターへの転換を図るべきです。これができれば人件費など固定費を大幅に削減することも可能です。

――多くの社長人事を見て思うのは、社長に就任させる人材は育てるものではなく、見つけるものであることです。

山田　確かにそういう面はあると思いますが、それは日本のビジネススクールのあり方にも問題があります。アメリカと違って日本のビジネススクールはこれから経営者を目指す３０歳前後の人たちを対象にしていますが、彼らが独立しても成功するかどうかはわかりません。この現状に対して、私が「リーダーズブートキャンプ」を主宰して取り組んでいるのは経営者の教育です。受講者には、一部上場企業の経営者や、受講を経てＩＰＯを果たした経営者などもいます。

　経営者の必須要件は、リーダーシップ、戦略策定力、マネジメント力の３つです。社長になるような人はリーダーシップを身に付けていますし、マネジメント力はルーティンワークが対象なので、これも修得しています。経営者が伸びるには戦略策定力を強化することで、ＭＢＡ流を叩き込むことが有効です。

――いろいろとリアルなお話を聞かせていただきました。ありがとうございました。

（この項　終わり）

大塚家具、「残念な」久美子社長が危機脱出のネックに…ダメ企業がダメな本質的原因：対談（７）

じつは、３月２４日の大塚家具の株主総会に出て今後の店舗展開について質問したら、久美子社長はスクラップ・アンド・ビルドによって、いくつかのジャンルの店を計６０店舗出店する計画だと回答してきました。

　一方で、久美子社長の業況説明では、固定経費で一番足を引っ張っているのは家賃だというのです。これだけでも戦略的に辻褄が合いません。もし私が経営会議に出席すれば「それはおかしいでしょう。売り上げが伴わなかったらどうするのか？」と質問しますが、答えられない経営者はバツ印です。大塚家具の場合、店舗数をカッシーナの倍の８店舗ぐらいに減らして、富裕層にターゲットを絞れば利益が出るようになると思います。

――その戦略を実施するには、久美子社長の存在がネックになりませんか。

山田　そうです。久美子社長には、経営者の資質がないのではないでしょうか。一昨年に勝久氏を放逐して全権を握り、初めてフリーハンドで経営に当たった最初の通期決算である２０１６年１２月期に、売上高が前期比２０％減の４６３億円、営業利益は前期に４億円でしたが、マイナス４６億円に転落させてしまいました。社長としてダメでしょう。

――今後の大塚家具はどうなりそうでしょうか。

山田　ファンドの傘下に入って、ファンドがプロ経営者を送り込んで再建するか、あるいは経営悪化がさらに進行して転落していくか。どちらかになるのではないでしょうか。

（この項　続く）

大塚家具、「残念な」久美子社長が危機脱出のネックに…ダメ企業がダメな本質的原因：対談（６）

――外部からの経営者の招聘に対して、若い社員は期待することがあっても、幹部になると抵抗したがるのでしょうね。

山田　プロ経営者から見れば、この道数十年の人たちがやってきて、これだけひどい状況になってしまったんじゃないの？　と。つまり、これまでのやり方が間違っていたのだから、別のやり方を探しましょうよと。これがプロ経営者の見方です。

――ところで、プロ経営者にとって最も大変な仕事はなんでしょうか。

山田　企業文化を変えることです。これは大変な仕事です。成功した例に稲盛和夫氏が日本航空の企業文化を変えたことが挙げられますが、稲盛氏はプロ経営者として禁じ手を使いました。それは社長在任中に無報酬だったことです。無報酬で懸命に働きかければ、社員はついてきます。しかし、仕事として経営を引き受けるのですから、普通は無報酬で働くわけはいきません。

――やはり無報酬は禁じ手ですか。

山田　それは禁じ手ですよ（笑）。

大塚家具

――本書では、大塚家具にかなりのページを割いて取り上げています。山田さんが大塚家具の再建を依頼されたら、どんな手を打ちますか。

山田　大塚家具は価格のポジショニングを間違えて失敗しました。元会長の大塚勝久氏の時代には高価格帯で手厚い接客という整合性がありましたが、大塚久美子氏が社長になって中価格帯に切り替えて接客も担当制を廃止したら、富裕層に逃げられ、中間層も取り込めませんでした。課題は、価格のポジショニングとターゲット層をどう設定するかです。

　中価格帯と低価格帯に移行すると、ニトリとイケアが待ち構えていますが、ニトリとイケアは製造小売業なので、流通小売りだけの大塚家具は構造的に勝負できません。そう考えると勝久氏の路線は悪くなかったのです。ところが店舗数が多すぎました。反面教師はカッシーナです。富裕層を対象にして日本に４店舗しか設けていません。大塚家具の店舗数は１７店舗ですが、縮小均衡を図るべきです。店舗数を減らせば売り上げも減りますが、固定費を削減できて黒字に転換できる道が開けます。

（この項　続く）

大塚家具、「残念な」久美子社長が危機脱出のネックに…ダメ企業がダメな本質的原因：対談（５）

――抵抗勢力には、どのように対処したのですか。

山田　こんな出来事がありました。２人の副社長と管理本部長の３人が抵抗勢力だった米国系の会社では、３人に辞めてもらいました。副社長の１人が次は自分が社長になれると思っていたのですが、米国の本社はその副社長では力不足と判断して、外部から私を送り込んだのです。すると、この３人が私を着任させまいとして、本社に「山田じゃダメだ」と連絡したりしました。ところが、就業規則に厳密に照らし合わせて叩けば、たいていの経営幹部は何かしら違反を犯しているもので、現にその３人が重大な違反を犯している動かぬ証拠が見つかりました。

――金銭に関する違反ですか。

山田　そうです。そこで本社に「抵抗されているので着任できない。どうするのか？」と報告しました。本社は「就業規則違反のエビデンスもあるし、山田をサポートするから３人を解雇してくれ」と回答してきたので、解雇しました。３人が地位保全の仮処分を裁判所に申請したところ、労働裁判では会社側の敗訴が多いのに、証拠があったので会社側が勝訴したのです。

　抵抗勢力への対処法は、こうした毅然とした方法もあれば、今までよりも処遇を良くするから安心してくださいと笑顔で対処する方法もあります。要するにアメとムチの使い分けです。

（この項　続く）

大塚家具、「残念な」久美子社長が危機脱出のネックに…ダメ企業がダメな本質的原因：対談（４）

――すると、Ａ評価の幹部の案を採用し、Ｃ評価の幹部の案は却下するのですか。

山田　Ａ評価の幹部が担いできたプロジェクトや商品・技術とか、推奨している技術なら良いのではないかと判断しました。フィリップスライティング（現日本フィリップス）の社長に就任したときには、１５０億円から半減していた年商を就任３年後に３倍に増大させましたが、これはと思う幹部が推奨してきた商品が６つあったので、６つ全部を拡販してみようじゃないかと判断して、戦略商品群と位置付けました。

すると６つのうち、自動車用ヘッドランプとポータブルプロジェクターの２つがものすごく走り出したので、２つを強化したら大ヒットして、年商３倍増に対して半分ぐらいに寄与しました。戦略上で大事なことは、状況はいつも動いているので、固定的でなく走りながら柔軟に考えることで、これは戦略セオリーとしても正しいのです。

　私の場合、社長に就任した６社とも部下を連れていかず、1人で入社しました。その会社従来の土俵で、方法と組み合わせを変えることが戦略です。

抵抗勢力の扱い方

――他の業界から来た社長には、抵抗勢力も出てくると思います。どんな業界でも、他の業界で実績を上げた人に対して「うちの業界を知らない」とか「この業界は甘くない」とか、そういう見方をする人は極めて多いですね。

山田　そうです。社長に着任したときに、部下から面と向かって、そう言われることは珍しくありません。私も何社かで経験しました。部長会で着任の挨拶をしたときに「社長、何々についてはご存じですか？」と抵抗勢力が業界知識を試してきたのです。私は「いえ、知りません。皆さんのほうが詳しいですよね」と。

　相手は、その道数十年ですから、今から私が勉強しても対抗できません。専門知識で勝負するのではなく、専門知識は部下に任せて、それを判断するのが社長の仕事です。多くの場合、選択と集中が有効でした。

（この項　続く）

大塚家具、「残念な」久美子社長が危機脱出のネックに…ダメ企業がダメな本質的原因：対談（３）

――Ａという業界では実績を上げても、Ｂという業界では通用しなかったでは、プロ経営者とは呼べないわけですね。

山田　それからプロ経営者には重要な要素があります。それは資本家との関係で、プロ経営者は雇われ経営者なのです。藤森氏が退任したのは、ＬＩＸＩＬグループの前身であるトステム創業家出身でＬＩＸＩＬグループ取締役会議長の潮田洋一郎氏の主導による人事です。

　

　プロ経営者は高額な報酬のほかにストックオプションを与えられているので、株価を上げれば億単位の収入を手にできますが、株価を上げられなければ資本家から冷徹に退場を促されます。資本家とはドライな関係です。

戦略セオリー

――山田さんがプロ経営者として持たれている、構造的分析と戦略的立案に関する独自のフレームワークについて教えてください。

山田　私には社長に就任した業界の知識も、会社の知識も、技術の専門知識もありませんが、経営のセオリーを知っています。そこで、まず幹部から平社員まで面談を行ってから、幹部一人ひとりに宿題を出しました。これから売上の上がる分野、商品、技術について理由も併せて、２～３週間後に私と１対１でプレゼンテーションしてもらうのです。プレゼンを受けても、私には知識がないので、内容を理解できません。何を判断するのか。それは人物です。

　立論に整合性が取れていて私がスーッと理解できるプレゼンをした人の評価はＡ、私が「ちょっと待ってくれ」と所々質問をはさんでギクシャクしてしまう人はＢ、私の質問に対して埒も明かない答えをした人はＣと評価しました。Ｃの人は「今までこのようにやってきた」「この業界のやり方はこうだ」などと抗弁してくるものです。私は業界の素人ですが、プロ経営者には判断力があります。プレゼンを受けて幹部を判断しました。

（この項　続く）

大塚家具、「残念な」久美子社長が危機脱出のネックに…ダメ企業がダメな本質的原因：対談（２）

――残りの１割は、どのような社長なのですか。

山田　１割もいませんが、プロ経営者です。たとえば、元ＬＩＸＩＬグループ社長の藤森義明氏、資生堂社長の魚谷雅彦氏、カルビー会長の松本晃氏。それから私は必ずしもプロ経営者だとは思っていませんが、ローソン会長の玉塚元一氏（５月末で退任）も、世間ではプロ経営者として扱われています。要するに他の業種に移っても、それまで培ってきた本人が築いてきた実績の再現性を期待され、実際にうまく経営できる人で、外資系出身が多いですね。

　どの業界に行っても状況分析ができて、こういう手段を打てばよいと判断できて、実績を上げるのがプロ経営者です。口はばったいのですが、私も外資系４社と日系２社で社長を務め、すべて異なる業種でした。私が社長を務めていた時代にプロ経営者という言葉はなく、私は「企業再生経営者」と呼ばれていました。

（この項　続く）

大塚家具、「残念な」久美子社長が危機脱出のネックに…ダメ企業がダメな本質的原因：対談（１）

構成＝小野貴史

ここ数年、東芝やシャープなど日本を代表する企業の経営危機が立て続けに起こるなか、「プロ経営者」の存在が注目を浴びることが多くなった。そこで今回は、プロ経営者としてこれまで数多くの企業再建に携わり、４月に『残念な経営者　誇れる経営者』（ぱる出版）を上梓した山田修氏に、企業再生に必要な条件や具体的手法について話を聞いた。

――山田さんは本書で「９割の日本の社長は経営戦略を勘違いしている」と指摘されています。

山田修氏（以下、山田）　戦略的な思考とは、構造的に物事を見られるかどうかで、日本の経営者にはこれが欠けていることが多いのです。日本の経営者は創業社長、サラリーマン社長、プロ経営者に分けられますが、創業社長とサラリーマン社長が９０％以上を占めています。

　創業社長は情熱とエネルギーをもって遮二無二働き、直感勝負をします。構造的分析や戦略的立案などのアプローチではなく、エネルギーのままに突っ走って、成功と失敗に分かれてしまいます。戦略なき経営でも成功して、会社が成り立っている場合もあるのです。

　一方、サラリーマン社長は出世の報酬として社長という職位に就くので、従来の経営を踏襲し、ほかのことはやらないのが基本的なパターンです。社長に指名してくれた先輩を裏切れないことも踏襲の理由で、しかも多くの場合、先輩は会長や顧問、相談役などに就いて影響力を発揮しています。従って戦略的な決断ができにくい環境にあるわけです。こうした意味で、「９割の日本の社長は経営戦略を勘違いしている」といえます。

（この項　続く）

ローソン 玉塚元一会長 退任 スター経営者はどこへ行く（８）

しかし、そういう人間的魅力と経営能力との整合性は、どれだけあるものなのか。１６年に入って玉塚氏は「これからはオール三菱で当たろう」とか「三菱グループとしての強みで戦う」などとしていた。玉塚氏は退任会見で次のように述べた。

「三菱商事を巻き込んで、総合戦闘力を生かしていこうということを発信したのはそもそも私自身」
「１５００億円をぶち込んで、過半数の株式を取得するTOBをされることには正直びっくりした」（共に１７年４月１３日付東洋経済オンライン記事『ローソンの玉塚元一会長が電撃引退する事情』より）

　正直なところは、お人の良さ、育ちの良さが窺われて好感が持てる。

　今回の玉塚氏の退任発表を受けて、あるメディアは「プロ経営者は次にどこに行く？」と報じていた。
　スター経営者である玉塚氏のことだから、次の挑戦機会も引く手あまたのことだろう。しかし、「プロ経営者」というのは玉塚氏のどこを指して言っているのか、私にはわからない。

（この項　終わり)

ローソン 玉塚元一会長 退任 スター経営者はどこへ行く（７）

マクドナルドが使用期限切れ鶏肉使用で大きく売り上げを落としたときが年商減少率で１５％だった。玉塚ロッテリアは大きな問題も報じられなかった着任初年度に、マクドナルドの最悪の年よりも悪い年商減率を記録している。また、ロッテリアの店舗数は０７年９月に４６９店あったのだが、１１年６月には３９８店に減少している。

　惨状を呈していたロッテリアからローソンに玉塚氏が転出したのが１０年のことだったから、「投げ出してしまった」と言われても仕方ない。

プロ経営者はどこに行く

　玉塚氏は人間的な魅力があるので、ついつい「自分の後継経営者に」とか「不調なこの会社を任せたい」と思わせるのだろう。それは素晴らしいことだ。ローソンの店舗オーナーからは「タマちゃん」と呼ばれ親しまれていたという。
　
（この項　続く)

ローソン 玉塚元一会長 退任 スター経営者はどこへ行く（６）

玉塚会長はまた、１５年からは「１０００日実行プラン」と銘打った改革を実行してきたが、その成果を見届けないままに退任を申し出た。私の目には「また途中で投げ出してしまった」と映る。

　かつて「週刊東洋経済」（東洋経済新報社／１４年１１月２２日号）が『ローソン社長　玉塚元一の逆襲』という特集記事を掲載している。「負け続けたプリンス」という副題が付いており、「大学ラグビー、ユニクロ…。最後の最後で勝利を逃す男、玉塚元一。大手コンビニで人生最大の逆襲に打って出る」と、遠慮のない表現をしていた。その「人生最大の逆襲」から、またも玉塚氏は降りてしまったのか。

　周知のように、ファーストリテイリングの社長に一度は就任した玉塚氏は、やがて柳井正氏に解任される。この解任について両人はその後互いに情けのある言辞を交換しているのだが、柳井氏が経営者としての玉塚氏を評価しなかったことは厳然たる事実だ。

　その後、企業再生会社リヴァンプを創業し共同代表となるが、目だった実績はない。かろうじてハンバーガー・チェーンのロッテリアの経営再建に当たったことは知られている。玉塚氏は０６年１月にロッテリアの会長兼ＣＥＯに就任して自ら経営の任に当たった。同社は公開会社でないので詳細な財務実績は不明だが、玉塚氏が就任した翌年の０７年３月期の年商が１５５億２，７００万円と、就任前と比較して１６．１％減（年換算比）になったという報告がある（経済新人会マーケティング研究部 ファーストフード業界２班）。
　

（この項　続く)

ローソン 玉塚元一会長 退任 スター経営者はどこへ行く（５）

新浪氏の転出に伴い、ローソンの筆頭株主だった三菱商事は自社から後任社長を出そうという意向だったが、新浪氏が自らのシナリオに沿って強く玉塚氏を推挙したとされる。フランチャイズ・システムであるローソンにとって、後継社長は店舗オーナーに受けのよい人間力を持っている玉塚氏を最初から考えていたのだ。

キングになれなかったプリンス

　前述のような玉塚氏の華麗な転進の連続を、今回以下のように評する声もある。

「まるで楕円のラグビーボールのように活躍の舞台は転々とし、そしてローソンの社長に就任した。それから３年、玉塚氏はローソン顧問となり経営の一線から退く。『みんなのローソン』は完成したのだろうか」（『「みんなのローソン」未完　玉塚氏にノーサイド』＜４月１２日付日本経済新聞ウェブ版記事＞）

「『みんなのローソン』にしていく」とは、玉塚氏がローソン社長に就任した１４年に宣言した言葉だ。「１７年度には連結営業利益１０００億円を目指す」（１４年３月２４日社長交代会見）ともしていた。しかし、１７年２月期は７３７億円で終わった。仕上げていない。

（この項　続く)

ローソン 玉塚元一会長 退任 スター経営者はどこへ行く（４）

大学卒業後のキャリアをみてみても、旭硝子から米国留学を経て日本IBMに転職、ここまでは平のサラリーマンだが、ファーストリテイリングの柳井正社長に見込まれて同社に参画、やがて０２年に４０歳で柳井氏の後継として社長に登用された。

しかし、０５年には更迭されて同社を離れ、企業再生のリヴァンプを澤田貴司氏（現ファミリーマート社長）と創業して共同代表を務めた。

　そして１０年に玉塚氏をローソンに招聘したのは、同社の新浪剛史社長（当時）だった。三菱商事から転籍してきた新浪氏は、ローソンで辣腕を振るい、カリスマ経営者として君臨していた。

　１４年５月に新浪氏が会長に退き、玉塚氏が社長に就任するという人事が発表されたとき、私はそれを新浪氏が外部に転出するための準備だと予言した。果たしてそのすぐ後、６月に新浪氏のサントリー社長への転進が発表された。そもそも新浪氏が玉塚氏をローソンに招聘した時には、すでにサントリーへの転出を見据えてのことだった、とも評論した（１４年１１月２４日付本サイト記事『サントリー新浪社長、就任まで４年越しの深慮遠謀』）。

（この項　続く)

ローソン 玉塚元一会長 退任 スター経営者はどこへ行く（３）

私の分析に、後になって玉塚氏自身の認識が追いついたのではないか。玉塚氏が辞表を叩きつけるべきタイミングは、本当は昨年９月だったのではないか。育ちのよさは人を鷹揚にさせるのかもしれない。

　経営者としての玉塚氏のファンは多い。幼稚舎から大学まで慶應義塾という育ちのよさと、大学ではラグビー部のキャプテンを務めて、学生選手権や全日本で活躍した。

「ラグビーで鍛えた堂々たる体躯。身長は１８１センチ。甘いマスク。誰とでも一瞬にして打ち解けることができる。それが玉塚の最高のスキルである」（「週刊東洋経済」＜東洋経済新報社／１４年１１月２２号＞より）

こう評された人間的な魅力などにより、その去就がいつもマスコミで報道されるスター経営者だった。


（この項　続く)

ローソン 玉塚元一会長 退任 スター経営者はどこへ行く（２）

華麗な経歴、スター経営者・玉塚元一

１２日の退任会見で、退任を考えたのはいつ頃かと問われた玉塚氏は、「今年の２月末ぐらいから。ちょうど三菱商事によるTOB（株式公開買い付け）が成立した直後というタイミングだった」と答えている。しかしTOBを行うことは、２０１６年９月に発表されていた。その時点でローソン株の３３．４％を有していた筆頭株主の三菱商事が、さらに５０％超まで株を公開で買い付けるという内容だ。

　その意図について私は当時、本連載記事で以下のように解説していた。

「私はずばり、玉塚元一会長CEO（最高経営責任者）への不信任の徹底ということにあるとみる。別の見方をすれば、６月に玉塚元社長が会長に上がったときに新社長COO（最高執行責任者）に就任した、三菱商事出身の竹増貞信氏への経営権集中ということだ」（２０１６年１０月２日付記事『コンビニ、2強生き残りかけ最終戦争突入…ローソン、玉塚氏排除で三菱商事が直接経営』）

（この項　続く)

ローソン 玉塚元一会長 退任 スター経営者はどこへ行く（１）

Ｗｉｋｉｐｅｄｉａより

４月１２日の夜に、外資系企業の元経営者で著名な方からメールをいただいた。

「ネット情報によると、ローソンの玉塚さんが罷免されたようですね。」

　改めてニュースを見てみると、同社の玉塚元一会長が１２日に開かれた取締役会で自ら退任を申し出たということで、罷免ということではない。５月３０日の株主総会で正式に会長職と取締役を解かれて顧問に就任する、ということだ。

　しかし、退任という情報が誤って「罷免」として経営者仲間を駆け巡ったのは、それが突然のことであり、ローソンにおける玉塚経営への評価があったからのように思われる。


（この項　続く)

ニコン、東芝の二の舞いの兆候…復活の富士フイルムと真逆、主力カメラも瀕死寸前（８）

東芝の途をたどるのか

　中期的にニコンには、現在東芝に起きているようなことが起きるだろう。

　全事業のなかで唯一しっかり黒字を出しているのが、ＦＰＤ露光装置である。東芝が虎の子の半導体事業の売却に動いているように、ニコンも数年するとこの部門を売却せざるを得ない場面がくるだろう。

　半導体露光装置からは、早晩撤退せざるを得ない。そしてその時に牛田社長が責任を取らなければ、会社としてのガバナンス体制が問われることになる。

　映像事業（主としてカメラ）は、いわば一眼レフ部門に逃げ込んで、一部のファンからの強い支持を受け続けることができるかもしれない。しかしその場合でも、１７年３月期３，８００億円と予想されるこの分野での年商も１，０００億円を下回ることになる。
　結局、７，５００億円の年商規模（１７年３月期予想）のニコンが、会社全体として年商１，０００億円に届かない会社になるシナリオである。その場合、社員数も７分の１にしないと、存続する算数が合わなくなる。

　名門企業に対してなんたる予想か、といわれるだろうが、カメラ業界を見渡せば、コニカはミノルタに合併され、そのコニカミノルタは０６年にカメラから撤退した。ヤシカという会社は、今はない。京セラも０５年にはカメラから撤退している。

　デジタルカメラの出現が銀塩フィルムのメーカーを駆逐し、今度はスマートフォンが出現したことにより、カメラ業界全体が淘汰されようとしている。クレイトン・クリステンセン博士が提唱した「イノベーションのジレンマ」現象がリアル・タイムで進行しているのだ。

（この項　終わり)

『残念な経営者誇れる経営者』 ランキング２位に

ブックエキスプレスは、ＪＲが駅構内で展開している書店チェーン。大規模書店のひとつ。

４月２０日（木）、新宿駅南口駅構内の同書店を見たら、拙著が「ビジネス書２位」として、写真のように掲出されていた。

昨日１９日（水）は日本経済新聞朝刊に同書の広告が出たが、初めて私の顔写真があしらわれた。何かくすぐったいような気がする。

ニコン、東芝の二の舞いの兆候…復活の富士フイルムと真逆、主力カメラも瀕死寸前（７）

　まずコンパクト・デジタルカメラの分野では、もう負け戦だ。前述したように、２月に投入予定していた新機種３種の発売を中止してしまった。

　次に３分野のなかで唯一市場が伸びているミラーレス・カメラでは、富士フイルムが１月に意欲的な新商品「ＦＵＪＩＦＩＬＭ　ＧＦＸ５０Ｓ」をリリースしている。同社の古森重隆会長は、次のように強い意欲を表明している。

「『デジタルカメラ市場の主役が、３５ミリ一眼レフカメラからミラーレスに代わる歴史的な転換点だった』と後に言われるようにする、という決意表明です」（「週刊ダイヤモンド」＜ダイヤモンド社／４月４日号＞より）

　ニコンは結局カメラ・メーカーとしても、一眼レフ分野での特殊な高級機種メーカーとして名を残すだけであろう。フィルムの場合、富士フイルムにおけるコダックとの大きな違いは、強力なリーダーシップを持っていた古森重隆社長（当時、現会長兼ＣＥＯ）の存在があった。そしてその古森社長が喚起に成功した全社的な危機意識である。

そんな経営者と組織にみなぎる危機意識が、ニコンには見当たらない。

（この項　続く)

ニコン、東芝の二の舞いの兆候…復活の富士フイルムと真逆、主力カメラも瀕死寸前（６）

コダックになるのか、富士フイルムになるのか

　ニコンの年商７，５００億円のうち、映像事業は３，８００億円を占めている（いずれも１７年３月期予想）。ニコンはまだかろうじて半分強をカメラで稼いでいる会社だ。

　カメラ業界におけるこの２０年間の技術革新は、関連する大企業をも巻き込み、勢力図の大きな変化を引き起こしてきた。

　デジタルカメラの導入により銀塩フィルム・メーカーは総崩れとなり、世界的な優良メーカーだったコダックは倒産し、一方の雄だった富士フイルムはその事業ポートフォリオをすっかり刷新して盛業してきている。フィルム・メーカーのそんな変遷を私は「イノベーションのジレンマ」セオリーで解説し、デジタルカメラがこの場合「破壊的技術」だとしてきた。

　今回、カメラ全体に対しての「破壊的技術」として台頭してきたのが、もちろんスマートフォンである。

　代表的なカメラメーカーであるニコンのカメラ製品ポートフォリオは、大きく３つある。コンパクト・デジタルカメラ、ミラーレス・カメラ、そして一眼レフカメラである。これら３つの分野でニコンはすでに第１位のシェア・ホルダーではない。

スマートフォンの挑戦にさらされているニコンは、この３分野のそれぞれで、どう戦おうとしているだろうか。
　
（この項　続く)

ニコン、東芝の二の舞いの兆候…復活の富士フイルムと真逆、主力カメラも瀕死寸前（５）

１６年１１月に同社は、中期経営計画の「破棄」を発表した。ところが、それを制定したのが１５年５月だというのだから、わずか１年半で尻尾を巻いたといわれても仕方がないだろう。

牛田社長は１４年６月から現職にあるから、経営者として完全に責任を問われることになる。この「破棄」と同時に希望退職者の募集に踏み切ったところ、１０００人の募集に対し想定を超える１１４３人が応募した。難破船から鼠が逃げ出すような状況だ。

　１７年３月期の業績についても、すでに３回も修正を発表している。３回とも下方修正である。自社のオペレーションもしっかり把握していない。

牛田社長のこれらの「実績」は、野球の打者でいえば「３ストライクでバッターアウト」ということではないだろうか。

（この項　続く)

ニコン、東芝の二の舞いの兆候…復活の富士フイルムと真逆、主力カメラも瀕死寸前（４）

というのは、半導体露光装置はオランダのＡＳＭＬ社が現在９割の世界シェアを握り、ニコンのそれは１割にも満たない。

　もしこの分野への開発投資が恐ろしく減り、それが外部からも見通せるような組織構造になっていれば、ニコンの半導体装置事業は終焉したと顧客や市場からみなされるだろう。それを見えにくくする効果が、設計部門の他部門との集約にはあるのだ。

牛田社長は三振した

　現社長の牛田一雄氏は、ニコンの半導体露光装置を開発、一時は世界のトップシェアを握るまでにした技術功労者だ。だから、経営戦略のことはわからない人なのではないか。

ＡＳＭＬ社の方式はＥＵＶ（極端紫外線）露光というものだが、牛田社長はそれとは異なるＡｒＦ（フッ化アルゴン）液浸露光という同社の既存技術の延長で勝負を選んだ。

「今ある技術に狙いを定め、主力部隊を一点に集中して戦う戦略を選んだ。半導体の微細化で、今視野に入る一番先端までは、ＡｒＦ液浸で達成できる自信がある。判断にブレはなかった」（「プレジデント」＜プレジデント社／2014年9月1日号＞より）

　牛田社長は３年前に語っているが、その結果が今の状況だ。
　

（この項　続く)

ニコン、東芝の二の舞いの兆候…復活の富士フイルムと真逆、主力カメラも瀕死寸前（３）

実はニコンは、１００周年を記念して大型製品をリリースするどころか、去る２月に高級コンパクト・デジタルカメラ「ＤＬシリーズ」３機種の発売中止を発表している。およそ、Ｂ-ｔｏ-Ｃの企業で新製品を投入し続けないトップ・メーカーなど聞いたことがない。

　そして｢弔｣の発表だと私が見るのが、光学事業の開発部門の集約だ。光学事業の設計部門の集約という今回の組織変更には、説得力がない。

ニコンの主要事業は３つある。カメラ（１７年３月期の予想売上３，８００億円、対前年比２７％減）、半導体露光装置と液晶／有機ＥＬディスプレイ向けのＦＰＤ露光装置だ（合計して同２，４８０億円、同３９％増、ただし増のほとんどは後者）。そのほかにメディカル事業は同１９０億円で、６０億円の赤字予想と、まだ海のものとも山のものともわからない。

ニコンではこれらの事業を、製品事業部制をとって運営している。そのなかで、設計という特定の機能部門だけを集約するというのは、組織体制的には不自然なことなのだ。今回の変更は、大不調である半導体露光装置の開発費を見えにくくしようとする意図であるようにみえる。

（この項　続く)

ニコン、東芝の二の舞いの兆候…復活の富士フイルムと真逆、主力カメラも瀕死寸前（２）

そのほかの新製品「Ｄ５００　１００周年記念モデル」は、１９９９年に誕生した同社のＤＸフォーマット一眼レフのレプリカ。これは撮影できる。ただし、当たり前だが新しい機能があるわけではない。

「Ｄ５　１００周年記念モデル」も５９年にデビューした、当時のニコンのフラッグシップ一眼レフのレプリカ。

　そして、そのほかに発表された記念製品を見て、私は失望した。特に、一眼レフの分野で最高峰といわれたメーカーの１００周年を記念する製品群の発表である。画期的な新製品、新技術の発表がまったくなく、ただ過去の主要製品のレプリカを少量再生産してお茶を濁している。あの先進的な一流企業のイメージにまったくそぐわない。

　ニコンも、きっと臍を噛むような思いがあったのだろう、これらの記念製品発表は同社の「創立１００周年記念サイト」上での発表で、実際に会見して披露されたわけではない。

（この項　続く)

ニコン、東芝の二の舞いの兆候…復活の富士フイルムと真逆、主力カメラも瀕死寸前（１）

ニコン本社

一眼レフカメラの世界的大手ニコンが４月３日に“慶弔両方”の発表を行った。「慶」のほうの発表は、同社の１００周年記念製品の発表だ。「弔」の発表とは、光学事業の設計事業を集約するということだ。

　カメラ業界にあって名声をほしいままにしてきたニコンは、現在重要な戦略的岐路に立たされており、私の分析では例えば１０年後に存続が疑われるような可能性も出てきた。

１００周年に新製品を出せないトップ企業とは

ニコンは１９１７年に岩崎小彌太の個人出資により、日本光學工業株式會社として設立された、三菱グループの中でも名門企業の一つだ。その同社が１００周年を記念して発表した製品は、「名機」と呼ばれたニコンFをモチーフにした２分の１サイズのメタルダイキャストミニチュア。一部パーツは動くが、机の上の置物だ。

（この項　続く)

『間違いだらけのビジネス戦略』台湾で中国語出版

一昨年に上梓した『間違いだらけのビジネス戦略』（山田修、クロスメディアパブリッシング）が
台湾で中国語に翻訳、発刊される。

拙著は何冊かが中国語および韓国で翻訳刊行されている。英訳されたものはまだない。

『残念な経営者 誇れる経営者』刊行！ 出版記念特別講演会を６月に

今週、ついに新刊『残念な経営者　誇れる経営者』（ぱる出版)が刊行された。
アマゾン

「残念な経営者」としたように、第１章では「２０１６経営者残念大賞」を３人の経営者に認定、贈呈した。また数人を番外として顕彰（？）させてもらった。

「残念」だけでは片手落ちなので、「誇れる経営者」も章を立てて何人かその事跡を振り返った。

出版記念講演会
【「こうすれば
勝ち残れる経営戦略が立てられる！」
リーダーズブートキャンプ第３期　説明会つき】
山田修　特別講演会
第１回　２０１７年６月８日　（木）　１５：００－１６：４５
第２回　２０１７年６月１３日（火）　１５：００－１６：４５
　(同内容)

詳細と申し込み

リーダーズブートキャンプ、第２期 第４講 活発に（３）

私が教えたのは、前回からの続きの「組織戦略」と、「戦略セオリー論」。

前者は一般セオリーに加えて、私が遭遇実践した組織変革事例を説明。後者は、この日はポーター、クリステンセン、ブルーオーシャンなどを批判的に紹介した。

特別講義は箱田忠明先生。外部からもＯＢが参加して、熱心に聴講。「社長のためのプレゼンテーション｣で、短時間のうちに参加者たちの話し方、発表の仕方に大きな影響と改善を与えてくれた。とても感心。

戦略策定をしている参加者は、この日で第１回目の途中（「目標｣「重要課題」ステップ）小グループ発表を終了した。次講から順次第２回目の発表に入る。

(この項　終わり)

リーダーズブートキャンプ、第２期 第４講 活発に（２）

日本電産の経営術についての解説も面白かったが、本書の白眉は著者が開発した「２面パレート図分析」だろう。

パレート図が一つだけだったら、従来のＡＢＣ分析だが、「売り上げ」と「利益｣あるいは「コスト｣といった２種類の指標を上下に貼り付けているところが新鮮で、しかも有効だ。

難点は、エクセルでこの二つのグラフがかけないこと。軸をあわせて二つのチャートを張り合わせるしかない。

４月８日(土)のクラスで私が担当したのは、、、

（この項　続く)

リーダーズブートキャンプ、第２期 第４講 活発に（１）

リーダーズブートキャンプのクラスが４月８日(土)に。今期の第４講で、ちょうど中日だ。

九州から来ている社長さんも含め、全員顔を揃えてくれて、熱心に展開。

課題図書は、１冊目の『日本電産流Ｖ字回復経営の教科書』（川勝宣昭、東洋経済新報社）をクラス読了した。

３講に渡って、５名に手分けして報告してもらいクラス討議した。大成功している日本電産の経営を学びたい、ということで前社員で今はコンサルをしている著者の情報開示と分析に期待した。

（この項　続く)

アマゾン・デリバリーがやってくる（８）

アマゾンは自ら集荷車を仕立てて、出版社から本を集配して自社の巨大倉庫に搬入するという。それも今秋には開始する。

アマゾンの巨大倉庫といえば、商品をピックアップするロボットが作業者のところまで商品を棚ごと持ってきてくれるという先鋭さだ。

　インバウンドで本を集配する仕組みを発足させるのなら、アウトバウンドで荷物を出す－自ら宅配まで終了する、というところまではすぐに絵図が描けるだろう。アマゾンほどの巨大企業なら、中堅の物流会社をＭ＆Ａ（合併・買収）して始めることも可能だろうが、きっと驚くべく革新的なサービス・モデルを引っさげて始めると思うので、自社展開をする可能性が大きいと私は見る。

　今、起きていないからといって荒唐無稽な話だと思わないでほしい。ヨドバシカメラはe通販部門の売り上げが年商１０００億円を超えようとしているが、すべて自社配送である。

（この項　終わり)

アマゾン・デリバリーがやってくる（７）

私は、いずれアマゾン・デリバリーが始まると断言する。戦略構造的には平仄が合う話である。

　まず、アマゾンのビジネス規模だ。現在で年間３億個という宅配便の個数が発生している。アマゾンやネット産業の成長を考えれば、それはいずれ年間５億個を達成するだろう。

　現在宅配便最大手であるヤマトは、年間取り扱い個数１２億個といわれる。ヤマトはアマゾンが離れれば年間９億個となる。アマゾンがヤマトを離れて自分で物流を始めれば、いきなりヤマトの半分の規模の巨大物流会社が誕生する。

　次にアマゾンという会社の革新性だ。そもそも書籍のネット通販を世界で初めて開始して、今の巨大ビジネスに至っている。多くの日本人には知られていなかったドローンで宅配を始める、その実際の実験映像を見て度肝を抜かれたのは数年前のことだが、今ではアメリカで実用化の段階に入っている。

　実際、本稿を記している３月２２日付日本経済新聞夕刊で「アマゾン、本を直接集配」という報道がなされた。私からしたら、「やっぱり！」ということだった。
　
（この項　続く)

アマゾン・デリバリーがやってくる（６）

同記事で「取り扱い単価約２５０円といわれるアマゾン荷物を５００円に値上げすればコトは解決する（ヤマトの取り扱い平均単価は５７０円程度ともいわれる）」と、指摘した。電通の社長辞任という事態を見聞したヤマト経営陣が、取り扱い返上を覚悟で交渉すれば、他に容易に引き受け手がないだろう、宅配最大手顧客のアマゾンはそれを飲まざるを得ない。

ヤマトホールディングスの山内雅喜社長も
「分かりやすく言うと、取引がなくなるという形もあるだろうと考えている」(３月２３日朝日新聞）
と、腹をくくったようだ。

　どれだけの値上げで落ち着くかは今後の両社の交渉による。しかし、いずれにせよアマゾンにとっては、それは煮え湯を飲まされるような体験となる。すなわち、最大のネット通販会社であるアマゾンにとって、物流コストはコストとして最大のものであろうし、何よりそれをサービサー（サービス提供会社）によって規定されるということになれば、利益確定における経営の大きな意思決定を外部に握られてしまっている、ということだ。

　私は、いずれアマゾン・デリバリーが始まると断言する。

(この項　続く)

アマゾン・デリバリーがやってくる（５）

アマゾンを返上した佐川は業績を急回復。ヤマトはアマゾンのために利益急減、社員は過酷な労働へ。「利益なき繁忙」に至っている。

　私は３月８日付本連載記事『ヤマト、業績悪化＆運転手パンクの元凶・アマゾンと取引中止すべき』でも指摘したが、ヤマトで起こっているのは根本的なキャパシティ（取り扱い限界）の問題だ。そして、それは宅配方法を改善したり、消費者向けを含む全体的な価格値上げなどで改善できる規模ではない。

　ヤマトにとっての最大顧客であるアマゾン対策によって事態は解決できるし、引き受けている配達個数年間３億個といわれるアマゾンからの依頼荷物の取り扱い方針いかんなのだ。

いずれアマゾン・デリバリーが始まる

（この項　続く)

アマゾン・デリバリーがやってくる（４）

宅配のやり方を改善しても、コトは解決しない

　一方、宅配サービスの業務改善としては、時間帯指定サービスを見直し、繁忙期にはアマゾンなど大口顧客の荷物の総量を抑制するなどで妥結した。

　しかし、この施策では宅配サービス、特にヤマトが直面している過重な荷物の取り扱いの解決にはならない。一般的に、企業はオペレーション（仕事のやり方）の改善で得られる効果は年数％が限界。今回の改善策でも効率的にはその程度だろう。

　抜本的な改善には、最大顧客であるアマゾンを返上すること。ヤマトの問題は、宅配サービス業界の一般的な問題ではない、その証拠に佐川急便もヨドバシカメラもうまくやっている。

　２０１３年に佐川急便がアマゾンを返上したとき、当時のヤマト社長が「佐川と同じ条件でアマゾンを獲得した」と、社内で得意顔に発表して、セールスドライバーの大反発を買った。

（この項　続く)

アマゾン・デリバリーがやってくる（３）

今回の合意で、社員の労働時間については、退社から出社まで１０時間以上空ける「インターバル制度」を１０月から導入し、賃上げはベースアップと定期昇給分を含め平均６３３８円とすることとなった。

　では、これらの改善策が妥当なのか。

　セールスドライバーの過酷な労働状況からみて、おおむね妥当であろう。一人平均６３３８円の賃上げは前年（５０２４円）に比べ引き上げ幅は拡大した。事務員を含めた基本給の引き上げ（ベースアップ）は８１４円と前年（１７１５円）を下回るが、その分を集荷・配達を担うドライバーへ重点的に配分する。集荷・配達個数やサイズなどに応じて付与されるインセンティブを２６２１円（前年は１０４９円）引き上げる。

それよりも実質的には今まで支払われていなかったサービス残業分の賃金が、きちんと支給される体制の確保が重要。それが確保できれば、さらに待遇面（報酬）が改善される。日本のドライバーの平均年収は３８８万円、全産業の同４８９万円より２割も低い。しかも激務だ。

（この項　続く)

アマゾン・デリバリーがやってくる（２）

時間帯サービスを限定し荷物も総量規制へ

３月１６日にヤマトの労使が合意したのは、ドライバーの労働条件の改善と、宅配サービス方法の改定の２点に大別される。

　これらの点に焦点が当てられるようになったきっかけは、昨年暮れに横浜北労働基準監督署から、労使協定を超える時間外労働があったとして労働基準法違反で是正勧告を受けていたことにある。実は昨年８月にも元ドライバー数人に対する未払い賃金があったとして、同労基署から是正勧告を受けていた。

　ヤマト運輸の経営陣がこの勧告を真摯に受け止めたのは、なんといっても同じく昨年暮れに世間を騒がせた電通と同様の問題だからであろう。石井直・元電通社長には、昨年１２月２８日付本連載記事『電通の企業文化を体現する石井社長、社員過労死連発への責任感ゼロ』で「２０１６年経営者残念大賞」のグランプリに認定させてもらった。

同記事掲載日の夕に、石井氏は社長退任を発表した。

（この項　続く)

アマゾン・デリバリーがやってくる（１）

ヤマト運輸が労働組合と交渉を持って、現在の宅配便サービスを見直すことや労働条件の改善について３月１６日に妥結した。

翌週２１日に、テレビ番組がこの問題を取り上げて私にコメントを求めてきたので、出演して１５分ほど見解を述べた。

　ヤマト運輸の宅配サービスが限界に来ているが、同社が抱える問題は、内部的な業務遂行方法の改善や労働条件の改善では解決できない。問題を解決できるかどうかは、同社にとっての最大顧客であるアマゾンをどうするか、にかかっている。

そしてアマゾンは、いずれ独自の配送網を展開していくだろう。すなわち「アマゾン・デリバリー社」(私の仮称）を始めるのだ。

（この項　続く)

【株主総会を徹底取材！】 大塚家具、久美子社長の「経営失敗」で過去最悪の赤字…「購入する客」激減、社長退任要求も （８）

しかし、会社の基本となるポジショニングをはっきり市場に向かって発信できなかったこと、そして誤解があったとしてもそれを訂正できていないことは、大きな問題だ。会社側からのメッセージによって来店する顧客セグメントは移っていくし、１６年度を見ればその母数が減ってしまっている。戦略の失敗といえるだろう。

事態は楽観を許さない

　株主からのほかの質問としては、減り続けるキャッシュ・ポジションや積立金の取り崩しなどについての心配もあった。しかし、全体的には「久美子社長がんばれ」という応援的なムードが横溢していて、前述２０年来の個人株主が久美子社長へのエールを５分以上にわたって披瀝したときは、久美子社長が涙ぐみそうなっていたと私には見えたし、この発言が終わると大きな拍手が起きた。

　さて、２０年来ではない株主の私としては「現経営陣の安泰は、社業の安泰を意味しない」という、シビアなものだ。その意味でISSの助言に組する立場である。

　大塚家具の経営問題は、父娘対決で話題となってから２年を過ぎて、世間の興味はもう低くなったと私は思っていた。ところが総会を出てきた私は、待ち構えていた報道陣に囲まれ、結局２つのテレビ局と主要経済紙から取材を受けることになった。

　大塚家具への世間の興味は続いている。久美子社長、いよいよ正念場の年となっている。

（この項　終わり）