三越伊勢丹
――今年３月に社長が交代した三越伊勢丹ホールディングスは、どのような手段で再建すればよいと考えていますか。
山田 小売業界で最も業績が優れている大手はイオングループですが、イオングループの収益構造を見ると、小売りよりもテナントの賃料で収益を上げています。イオンモールをつくってテナント料を得るという安定した収益構造になって、いわば小売業からデベロッパーに転換したわけです。
同じように三越伊勢丹ホールディングスも事業構造を入れ替えて、デベロッパーやショッピングセンターへの転換を図るべきです。これができれば人件費など固定費を大幅に削減することも可能です。
――多くの社長人事を見て思うのは、社長に就任させる人材は育てるものではなく、見つけるものであることです。
山田 確かにそういう面はあると思いますが、それは日本のビジネススクールのあり方にも問題があります。アメリカと違って日本のビジネススクールはこれから経営者を目指す３０歳前後の人たちを対象にしていますが、彼らが独立しても成功するかどうかはわかりません。この現状に対して、私が「リーダーズブートキャンプ」を主宰して取り組んでいるのは経営者の教育です。受講者には、一部上場企業の経営者や、受講を経てＩＰＯを果たした経営者などもいます。
経営者の必須要件は、リーダーシップ、戦略策定力、マネジメント力の３つです。社長になるような人はリーダーシップを身に付けていますし、マネジメント力はルーティンワークが対象なので、これも修得しています。経営者が伸びるには戦略策定力を強化することで、ＭＢＡ流を叩き込むことが有効です。
――いろいろとリアルなお話を聞かせていただきました。ありがとうございました。
（この項 終わり）
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