『良い戦略、悪い戦略』リチャード・P・ルメルト 書評１４７（4)

ルメルトの興味は、良い戦略と悪い戦略を分別することに主軸が置かれている。そして良い戦略はどんな要素を持つべきかについても論じているが、良い戦略を「立てるためには」というところまで十全な説明、立論が至っていない。

ルメルトが提唱している興味有る戦略枠組みー「カーネル（核）」は３つの要素から成るという。
１．診断
２．基本方針
３．行動

そしてそれらの要素を充実させることが重要で、カーネルには「期限すらない」と続けている（１１０ページ）。しかしこれは、経営実務家としての私からは容認できない。実施に期限がなければいつまでも放っておいてよい、ということになる。これでは現場を動かせるわけがない。

（この項　後１回だけ）

経営者ブートキャンプ第６期１０月開講 さらに充実（2)

加速するミューチュアル・メソッド

「参加経営者・幹部がお互いの事業ケースから学び合う」というのが、経営者ブートキャンプが実践してきた学習方法。仮想や他社の事業事例から学ぶケース・メソッドを越えた、「ミューチュアル・メソッド」を標榜してきた。

全７講と、１講増やした第６期でどこを重点的に増やしたかというと、３年経営戦略立案を行っていく小グループ討議を１回増やして４回に、さらに１回当たりの時間も増やして、その延べ時間を従来の倍（一人当たり１８０分！）を当てることとした。講師も入って、自社・自部門の新経営戦略を徹底的に洗い出し、討議していく。小グループで交互にコメンテーターとなる場面では、他社の生きた経営事例の悩みや可能性、打ち手などを深く学べる仕組みだ。

詳細と申し込み：
http://www.keieisha.jp/seminar121027.htm

さらに充実した点はと言うと、、
（この項　続く）

『良い戦略、悪い戦略』リチャード・ルメルト 書評１４７（3)

本書は３部１７章から構成されている。第１部「良い戦略、悪い戦略」のまとめとしてルメルトは次のように述べている。
「良い戦略とは最も効果の上がるところに持てる力を集中投下することに尽きる」（ｐ１３４）

この視点は正しいモノで、私も賛同するのだが、この文章の前に付いているのが
「ごくおおざっぱに言えば」
という表現だ。
この表現の存在から私は、ルメルトが自分の戦略論の限界というか、きっちり完全にセオリーだてできなかったところを感じていたと読んだ。

つまり、大きな荒い祖述のところでは本質を突いているのだが、それをしっかり要素分けしてモデル化する段階では、著者自身がまだ居心地が悪く感じているのだろう。

具体的に示すと、、、

（この項　続く）

経営者ブートキャンプ第６期１０月開講 さらに充実（１）

１講増えて７講に

第１回　 2012年10月27日（土）
第２回　 2012年11月17日（土）
第３回　 2012年12月 8日（土）
第４回　 2013年 1月12日（土）
第５回　 2013年 2月 2日（土）
第６回　 2013年 2月23日（土）
第７回　 2013年 3月 9日（土） 　
各日10：00～17：30

詳細と申し込み：
http://www.keieisha.jp/seminar121027.htm

どこが充実したかというと、、、
（この項　続く）

社長のための「本当に使える戦略・使えない戦略」徹底講義 ９月１３日（木）

社長のための「本当に使える戦略・使えない戦略」徹底講義
山田　修
（経営者ブートキャンプ第６期詳細プログラム・質問会付き）
９月１３日(木)　１６：００－１８：００　１９：００－２１：００　（同内容、どちらか）　詳細と申し込み：
http://www.keieisha.jp/seminar120913.html

この講座は、「経営学」「経営論」を座学の知識・教養として学ぶことで満足されている諸氏には
絶対におすすめいたしません！！

あまたある著名な経営戦略フレーム、セオリーは、どうして実践に移そうとすると使えないのか？
本当に使える、実践戦略フレーム、セオリーは、どれなのか？

◎“仕分け”される経営戦略フレーム・セオリー
ＰＥＳＴ、ＳＷＯＴ、４Ｐ、７Ｓ、ＰＰＭプロダクト・ポートフォリオ・マネジメント（ＢＣＧマトリックス）、
ポーター競争戦略、コア・コンピタンス経営、ブルー・オーシャン戦略、ゲーム理論、イノベーションのジレンマ、
リソース・ベースト・ビュー、ランチェスター戦略、ストーリーとしての競争戦略、等

主要な戦略フレーム、セオリーを知り、
更にそれが「使えるのか・使えないのか」まで腑に落ちる超・濃縮講座です！

『良い戦略、悪い戦略』リチャード・ルメルト 書評１４７（２）

戦略策定上でルメルトが示した優れた認識は、まず目標と課題についてである。

ルメルトは、悪い戦略では目標を戦略ととりちがえ、単にスローガンを掲げて終わっていることが多い、と指摘している。また全社として目指す「最終目標」と各部門が担当する「戦略目標」を区別せよ、とも主張している。

良い戦略は「重要な課題」を見極める、とも言っている。ルメルトは「目標」と「課題」についての違いについて意識しているのだが、両者の関係（構造）についてまでの踏み込んだ知見は示していない。また「重要な課題にフォーカス」することが大切だ、ともしているがその技法を示しているわけではない。

良い戦略には「カーネル」という構造がある、との指摘は正しい。しかし、そのコンポーネントが「診断」「基本方針」「行動」の３つだけで括られているのは、要素不全でありまた相互の機能（つまりモデリング）が十全とまでは言えない。

（この項　続く）

『良い戦略、悪い戦略』リチャード・ルメルト 書評１４７（１）

日本経済新聞出版社、２０１２年刊。
経営戦略を立てる際に注意すべき、そして意味ある示唆に富んでいる本だ。新世紀になって欧米アカデミーから出て来た戦略セオリー本の中で高い地位を占めた、と評価できる。

本書の、経営書としての価値の高さの１つの要因として、その視野の広さがある。企業事例だけではなく、実際の戦争や国際関係の事例などを幅広く取り上げ、歴史や外部事象から経営戦略の有効性などに演繹してくるような記述がそれだ。

しかし、それらのことは経営戦略の本質に関しては周辺的で補強的な記述でもある。本書の真骨頂は、経営戦略の構造に関しての認識と、それらの重要性についての解説だと言える。幾つか簡単に解説すると、、、、

（この項　続く）

ホンダ２輪車での北米進出ケース （3)

ところがＢＣＧ報告書に疑問をいただいた研究者がいた。リチャード・パスカル（『ジャパニーズ・マネジメント』（講談社、１９８３年刊）の共著者）である。

パスカルは日本を訪れ、実際に北米市場開発をになったホンダのマネジャー達にインタビューするという実証的な調査を行い、その結果をThe Real Story behind Honda's Success (California Management Review, Spring 1984)で発表した。

パスカルが報告したホンダの担当マネジャーによると、
「最初は５０ccのスーパーカブを導入することは考えていませんでした。われわれは、自分たち用としてロスのオフィス周りでスーパーカブに乗っていました。それがかなりの注目を集め、シアーズからも販売代理の引き合いがありました。大型バイクが全然ダメだったので、選択の余地が無く、50ccを導入することにしたのです」

つまり、何のことはない、ただの「怪我の功名」だったわけです。さて私たちは、ホンダの北米参入ーそして偉大な成功－からどのような戦略的教訓を得ることが出来るのでしょうか。それは、

「コンサルタントがしたり顔で分析することは疑ってかかれ」

（この項　終わり）

「最高のゴールを目指して！」（ネット書評）で新著『ＭＢＡ社長は、、』が

８月９日－昨日！ーに発売された拙新著が、早くも大手ネット書評で取り上げられた。一部を抜粋する。

「本書では特に若い人達（新入社員、20代の若手社員、30代の初任管理職）を想定した「シンプル仕事術」、さらには人生に対する考え方にまで言及されています。

読み進めていく中で、若い人達に限らず、部下や後輩を持つリーダー、さらには経営に携わる方々にも、ヒントになることが多くあると感じました。

• ・かつて若いころ、仕事や人生について悩み乗り越えてきたリーダーにとっては、当時を思い出し自らの経験に、本書を参考にして部下や後輩に適切な助言ができそうです。
• ・本書の随所に出てくる著者の社長時代の経験からは、社員に対する期待、仕事やマネジメントに対する考え方など、経営のキモを学ぶことができます。

本書は、全体を通して優しい文書で語られていますが、非常に奥深い一冊でした。」

続きは下記ＵＲＬで。

http://yaokou.cocolog-nifty.com/yaotyan/

ホンダ２輪車での北米進出ケース （2)

ＢＣＧの報告書では、経験曲線やシェア争奪、アメリカの中産階級への小型オートバイ販売という新セグメントからの参入という、ホンダが取った戦略について解説されている。 

同報告書の一部を 要約抜粋すると、

「ホンダは一貫した構図を示している。彼らのマーケティング戦略は、大量生産車種の開発に向けられ、成長性とシェアの獲得に多くの関心が寄せられている」
　（以上、ミンツバーグ『戦略サファリ』による）。

つまり、ホンダが北米の２輪車市場を席巻したのは、小型オートバイ・スーパーカブによる下部市場からの参入という、極めて整合の取れた戦略によるモノだ、として同ＢＣＧ報告書はホンダの参入戦略による大成功を綺麗に描き出した。

この報告書は、ハーバードＢスクールがホンダの成功に関するケース・スタディを作成する際の基礎資料と成った。そしてそのケースは、規範と成る戦略的行動を教えるために多くのＭＢＡスクールで使われたわけである。

ところが、、、　（この項　続く）

『ＭＢＡ社長は仕事をシンプルに考える』（山田修、マガジンハウス） 書評１４６

マガジンハウス社より、本日刊行。拙著なので書評ではなく紹介。

私の近年の著作は、経営戦略とか経営術などに関するモノが続いてきた。本書での読者対象は、「働く若いひとたち」だ。社員と言うことなら、新入社員から２０代の若手社員、３０代で初めてリーダーを任された人や初任管理職。男性も女性も読んでもらえる内容とした。

働いている若手は、別に正社員だけではない。アルバイトやパートのヒト達にも読んで貰いたい。というのは、仕事のことで皆悩んでいるわけだが、経験値が少ない時期はどうすればよいか分からない、自分で試行錯誤してしまっている。仕事のやり方、組み立て方、職場での人間関係などをシンプルにしてしまうことで、それらの悩みは解決できる。そして「何を優先順位に置けばいいか」ということを知って貰えれば、自分の成長にも繋がっていく、そんなヒントやら助言を満載したつもりだ。

ご一読いただければ嬉しい。また、部下の人などにも廻して上げたり、紹介して読んでもらえたらとも思う。内容の１部をインターネット上で閲読できる。下記のＵＲＬから。

http://magazineworld.jp/books/all/?gosu=2466

ホンダ２輪車での北米進出ケース （１）

『戦略サファリ』（ヘンリー・ミンツバーグ、東洋経済新報社、１９９９年刊）は、欧米アカデミーが２０世紀に著した経営戦略セオリーを整理・分類・網羅した大著だ。主要セオリーを分類して「スクール」と呼び、ミンツバーグが解説し評価している。

私も本ブログで５回にわたり書評を掲載している（下記ＵＲＬ）。本書でおもしろいケースがあり、紹介したい。
http://yamadaosamu.blogspot.jp/2011/06/blog-post_16.html

ホンダが北米に進出、成功したのはまず２輪車からだった。というより、まだ４輪自動車の製造を始めていなかった段階の話だ。北米で殆ど実績の無かったホンダは、50ccの小型バイク、スーパーカブで劇的な成功を収め、１９６６年にはアメリカでの２輪車市場で６３％のシェアを得るに至った。

短期間でのこれ以上ないようなホンダの成功について、ボストン・コンサルティング・グループは１９７５年に報告書を著し、
「（ホンダは）古典的な合理的ポジショニングを示した」
（ミンツバーグが『戦略サファリ』で紹介した表現）
とした。ところが、、、

（この項　続く）

『ＭＢＡ社長は仕事をシンプルに考える』（山田修、マガジンハウス） 立ち読みサイトが

拙著新作は８月９日に刊行される。それに先だって、内容の１部をインターネット上で閲読できるサイトが設定された。下記のＵＲＬから。

http://magazineworld.jp/books/all/?gosu=2466

経営者ＪＰ 井上和幸社長 「履歴書が綺麗なエグゼクティブは仕事が出来る」 （２）

経営者ブートキャンプ第５期第４講ー８月４日（土）ーで井上和幸社長の３時間に及んだ特別講義の中から、「出来る経営者の人物特性を科学する」というコーナーを紹介する。４つの大きな特性が観察できる、というのだ。

２）対人関係力
「アサーティブ」、｢チーム志向」が共通的なキーワード
３）思考力
「考える力、癖」、「理由を見つける」、「ＷＨＹ型」
４）情緒的適応力
「成熟」、「安定」、「レジリエンス」

これらの要素を強化して、皆さんさあ、井上さんに誘って貰えるような経営幹部を目指してください。

井上社長の特別講義で他に特に参加者達が興味を持ったのは、
「チーム編成上での相互適正をどう分類、メジャーしてマッチングできるのか」
というもの。
（この項　終わり）

「山田修の戦略ブログ」 執筆９００回達成

今日の、この記事が本ブログ開始以来９０１回目だ。

スタート以来、殆ど毎日アップし続けてきた。頻度としては日記みたいなモノだが、身辺雑事を書き散らすことなく、一貫して経営と経営者、そして経営戦略に関する記事に特化してきた。経営書、ビジネス書にほぼ限って執筆してきた「書評コーナー」も取り上げたのが１５０冊に近づこうとしている。今では多くの「書評ポータル」にもリストされ、「ビジネス書評ブログ」としての扱いもして貰っている。


この頃は固定の読者の方も増え、１日当たりのページ・ビュー数も確実に上がってきている。有り難いことだ。これからも本ブログではどのコーナーでも、借り物ではない、「経営体験とセオリーの融合」を標榜している私らしい、独自の視点・評論を提供していくつもりだ。ご愛読とご支援の程をお願いします。

経営者ＪＰ 井上和幸社長 「履歴書が綺麗なエグゼクティブは仕事が出来る」 （１）

経営者ブートキャンプ第５期第４講ー８月４日（土）ーで井上和幸社長が「人材マネジメントを科学する」と題して特別講義。井上社長は、現役の「日本一の社長ヘッドハンター」として知られている。

リクルート時代から積み上げてきたヒューマン・リソースに関する学識と現場からのデータの組み合わせによる講義はとても説得力に富み、参加者の経営者達から例を見ないほど質問が続いた。

３時間に及んだ特別講義の中から、「出来る経営者の人物特性を科学する」というコーナーを紹介する。４つの大きな特性が観察できる、というのだ。

１）物事への取り組み姿勢
「誠実」、｢腰の軽さ」、「粘り」が共通的なキーワード

（後３つは次項で、エグゼクティブをめざす人必読）

ルネサス 赤尾泰社長 工場売却・閉鎖計画はてぬるい (2)

半導体大手のルネサス社の赤尾泰社長が、国内１８工場うち最大１０工場の売却あるいは閉鎖を発表した。この計画が曖昧なモノで、これでは実現性が大いに疑われる、と７月２５日のブログ（下記ＵＲＬ）に書いた。
http://yamadaosamu.blogspot.jp/2012/07/blog-post_6489.html


私のブログ記事が目に止まったのか、８月２日に行われた記者会見で、赤尾社長は一転、「４工場は一年以内に売却」、そしてその他の幾つかの工場についても処分期限を示した。さらに、９月に実施するとしていた希望退職で人数が満たない場合は「整理解雇も否定しない」と踏み込んだ。

週を跨いでの変貌に感慨を覚えるが、まあ「過ちを改めるにはばかること無かれ」でよろしいのでは。私の経営指南では「ジグザク意思決定で行け」と言っている。赤尾社長にはいつか経営者ブートキャンプに参加して貰いたい。

『ＭＢＡ社長は仕事をシンプルに考える』（山田修、マガジンハウス） 予約開始

本日より、アマゾンなどで予約開始。８月９日発売。

http://www.amazon.co.jp/dp/4838724667

幻惑の瞬間（とき）は続く

６月１５日のブログで「田原総一朗氏　幻惑の瞬間（とき）」という記事を書いた。
http://yamadaosamu.blogspot.jp/2012/06/blog-post_15.html
「ＣＡＴＶ局に出て知名度を上げろ、費用は５．８万円だ」という電話が掛かってきた。出かけてみると、電話を掛けてきたのとは別の人物が、「実は９６万円だ」という。「田原総一朗氏も出た」という話だった。

今度は別の会社からメールが来て、「xxの選択」というＴＶ番組に出ないか、と。
３．５分の枠をくれて５回オンエアするという。これも地上波局ではない。こちらのほうは、「コストが１千万円ほどかかる」と正直だ。

６月の話と構造が似ているので、何か繋がりがあるのではないかと感じた。２つの会社のサイトをよーく読み込んだら、経営者が同じ人だったんですね。それ以外は全く相互関係を謳っていない。

この番組は放送４００回を迎えているという。１千万円を払って出演した少壮経営者やコンサルタントが何人いたのだろうか。この会社の経営者は優秀な人だと思う。money-makingという意味では。

『超実践的経営戦略メソッド』（拙著）に厳しいコメントが 書評１４５（５）

６月２５日のブログで、国際経営戦略研究学会の研究会に出席したことを書いた。
http://yamadaosamu.blogspot.jp/2012/06/blog-post_25.html

高橋正泰氏(明治大学･経営学部･教授)が「実践としての戦略とその視覚」というタイトルで報告されたわけである。経営戦略をその実践面にフォーカスして研究を進めようという提言をなさった。

出席した学者の皆さんとの最後のやりとりで、企業へのアプローチや深く内部に入り込んでの経営戦略の実践事例観察の有効性と並んでその困難性が指摘された。

私は幸いなことに、自分の中に多数の経営戦略実践例を抱えている。そして、その直接事例にフォーカスして発信したり、至らないながらも分析したり、演繹してセオリー立てを試みてきている。

広く世界の先進的な（そして突出的で異例な）成功企業の分析よりも、狭く深く自例を紹介し、それらを使って戦略セオリーを分かりやすく説明していくのが私の役割であり、アドバンテージだと自覚している。

（この項　終わり）

『超実践的経営戦略メソッド』（拙著）に厳しいコメントが 書評１４５（４）

当時のキッチンハウス社のＣＥＯ経営者は、
「問題は価格帯だったわけで、相手先のキッチンにどんなに新奇な技術要素があったとしても、そこに降りていくことは当社にとって自殺行為だと思ったわけです」

としています。山田修という方です。写真は同社の製品の１例で、一般家庭用のキッチンです。この展示例だと大体４００万円くらいの価格と成ります。

前項（７月２９日ブログ）で要約した三つ星レビューで「ｂ）革新的技術の不存在により、破壊的イノベーション理論の事例に不適」とされたことは、実はそれが満たされたとしても当社における戦略的判断には変わりは無かった、ということです。

（この項、本当にあと１回で終わります）

ルネサス 赤尾泰社長 工場売却・閉鎖計画はてぬるい

半導体大手のルネサス社の赤尾泰社長が、国内１８工場うち最大１０工場の売却あるいは閉鎖を発表した。

ところが、この実行については詳細日程が明らかにされず、「３年以内に売却または閉鎖する」としかしていない。売却するのか、閉鎖するのかについては、「売却先が見つからなければ閉鎖する」といった程度の絵図しか書いていない。

断言するが、こんな曖昧な計画（計画というか願望でしかない）では、決してこれらのことは実現しない。３年後に起こっていることは、工場個別の問題ではなく、この会社全体が存亡の危機に陥っている、ということである。それを避けるには、「今」の段階で、向こう６月にはどこどこを、１２ヶ月の間にはどこどこを、という具体的な日程であり、そのためには「どこどこと提携、あるいは売却先として」などのシナリオである。赤尾泰社長が戦略的リーダーであるとか、経営者であるようには私には見えない。

『超実践的経営戦略メソッド』（拙著）に厳しいコメントが 書評１４５（３）

本項（１）：７月２２日ブログで取り上げた、３つ星レビューの方の批判は次のように要約できる。

１）「破壊的イノベーション理論」の場合、a)廉価な製品　と　b)革新的な技術　の２つの要素が必要だ。
２）山田の事例ではb)が欠落しているので、「イノベーションのジレンマの事例」として不適格である。

「b)が欠落している」というご指摘はそうでしょう。しかし、それだからすぐにキッチンハウスでのケースがイノベーションのジレンマの議論事例として不適格とはならないのです。

先行メーカーとして確立されていたキッチンハウスが、安価メーカーの製造委託先と成ることを選択しなかったわけです。では、その際にその安価メーカーのものにb)革新的技術が備わった場合、キッチンハウスの経営者は、その安価メーカーの製造物を併存、あるいはシフトしたのでしょうか。

（この項　終わる予定だったけど、もう少し）

『超実践的経営戦略メソッド』（拙著）に厳しいコメントが 書評１４５ （2)

３つ星レビューをしてくださった方は、経営戦略セオリー各説にお詳しい方だ。おそらく、経営学の先生かと拝察する。

まあ、もちろん私の学殖の不足、当該書の紙数の制限など、当方に至らないところもある。

ただ、私の著書の原則は、「セオリーを説明するのに、自分が体験した経営実践例による」というものだ。それについては、別に当該書で謳ったわけではない。しかし、他企業の事例を掲げた場合とは、私が取り上げた先行文献（ほとんどが戦略セオリー学術書）が立論に引用したものであり、それの正当性の吟味、批判という形でしかない。

私の、このような執筆ポリシーで書かれた経営戦略のセオリー本は近年少ないはずだ。というより、そのような境遇（多数の実経営実践経験）に恵まれた著者がこの分野で私の他に執筆しているというのを聞いたことが無い。

（この項　後１回だけ）

流通チェーンからサービス業チェーンへ

先週、某流通チェーンの新社長に「経営塾」という形で指導申し上げ、最終的に「自社３年経営戦略」を策定して貰ったプログラムが終了した。３週間おきに７回で完結した。プレゼンを受けたメインバンクの満足度が大きく、私も嬉しい結果と成った。

回数をあらかじめ決めて展開するプログラム型でのコンサル（経営者向け）は、ゴールも事前に設定するしスケジュール的にも区切りがあらかじめ分かっているので、受け入れて貰いやすいのか、今週はもう某サービス業チェーンの社長さんを年末まで指導するプログラムが始まった。取り扱いサービスの追加と、店舗展開政策について主として助言し、年末までには新しい方向で動き出していることをゴールとした。

（株）エニグモ バイマ 本日上場

バイマを展開している（株）エニグモが、本日東京証券取引所マザースに上場を果たした。経営者ブートキャンプから上場企業の経営者を輩出したわけである。


須田将啓社長は、一昨年経営者ブートキャンプの第１期に参加して勉強してくれた。最終講でバイマの経営戦略を発表して、「これをほぼそのまま社内で発表します」と張り切っていた。


須田さんは今年のダボス会議に日本の経営者を代表される立場で参加された。経営者ブートキャンプから大きく羽ばたいていく経営者を見ることが出来るのは、主任講師として至上の喜びだ。

来年９月に組織戦略セミナー

大手シンクタンクから、組織戦略に関する１日セミナーへの出講依頼をいただいた。東京と大阪で同内容を講じてもらいたい、と。

それが２０１３年の９月実施のセミナーとのことである。ありがたいお話しで喜んで受けさせて貰った。どうかそれまで元気でいたい。

『超実践的経営戦略メソッド』（拙著）に厳しいコメントが 書評１４５（１）

昨年上梓した拙著（日本実業出版社）。アマゾンで今まで６つの読者レビューが全て５つ星をくださっていた。初めて３つ星評点のレビューがアップされた。一部を転載する。
http://www.amazon.co.jp/dp/4534048602

「なお、破壊的イノベーション理論の批判で、
著者が経営していた企業の高級システムキッチンの例を挙げていますが、
高級ブランド品と廉価普及品と比較して
イノベーション理論が使えないとの結論となっています。
破壊的イノベーション理論の場合、
廉価な製品に新しい革新的な技術が使われていないと意味をなしません。
価格と機能の比較であれば単純な棲み分け論です。
エルメスが安物を作らないのと同じ話となります。
他者の理論に対してはこのような誤解に基づく批判が多いようです。」

（私の見解は次回に）

原子力発電所 国会事故調 報告書を読む

本日は九段クラブ。Ａ会員が、福島第一原子力発電所事故に対する国会事故調（東京電力福島原子力発電所事故調査委員会）の「調査報告書」を報告、解説してくれた。

初めの資料として、５月２６日の日本原子力学会（!）で公開シンポジウムの形で行われた下記の資料が示された。報告者は東京電力の社員。報告時に聴衆から罵声が飛んだとも言われる。まあ、言ってみればデフェンシブでエクスキューズな立論と成っている。

東京電力福島第一原子力発電所事故対応の概要：
　http://www.aesj.or.jp/information/20120526fukuda.pdf

次に下記資料が示され、上記資料の主張と対比された。こちらの方は、結構過激で、事故発生を「人災」と断定して、安全委員会及び保安院の組織的な限界（原発を推進する省の中に存する組織）を指摘し、かつ規制対象である電力会社との情報及び知識格差により、いいように丸め込まれてきた、と指弾している。
幾つか興味深い提言もあるが、あの事故が数百年に一度のものだとしたら、全ては「後の祭り」あるいは「ガス抜き」ということになろう。空しい感を持った。

国会事故調報告書ダイジェスト版：
　http://naiic.tempdomainname.com/pdf/naiic_digest.pdf

マガジンハウスから ８月９日 (３）

農業自給率の怪

先週、経営者大会に招待された際、浅川芳裕氏の「日本は世界一の農業大国になれる！」という講演を聴いた。浅川氏は雑誌『農業経営者』の副編集長で、『ＴＰＰで日本は世界１位の農業大国になる』（ＫＫベストセラーズ）を著している。

浅川氏によると、
１．日本は世界第５位の農業生産大国で、フランス（６位）より上位。
２．農家の生産性はこの半世紀で６倍となった。
３．「自給率」は日本だけが採用している指標で、カロリーによって計算している。結果、野菜などの生産量は自給率に反映されていない。畜産品は７０％が国内生産だが、「飼料自給率」によって、その四分の一しか参入されない。
４．長期的にも短期的にも世界穀物増産率は世界人口増加率を上回っていて、食糧危機ということはない。

終わって私が質問したのは、
日本の食品メーカーが海外に直接作付けしたり、契約農園を設定している。商社が北米のエレベーター（穀物貯蔵庫）を入手し、今や世界の穀物メジャーの仲間入りを果たした。このような海外における食料権益を日本資本が確保しているのも、「自給率」にインパクトを与える数値と成ってきているのではないか。

そんな統計や調査は無いらしい。

マガジンハウスから ８月９日 (2)

経営戦略発表に立ち会う

流通チェーンの地場企業の次期社長と、この２月から「経営塾」という形で勉強をしてきた。

本日、その次期社長が役員会で当社の３年経営戦略計画を発表してくれた。私もメインバンクの役職の方々と共に、陪席させてもらい聴講した。

スライド４０余枚を駆使して、５０分間も熱弁を振るってくれた次期社長に、出席者一同は大きな感銘を受けた。当社はこれから、この方のリーダーシップによりターンオーバーの途を歩き始める。当社とご本人の繁栄と発展を願ってやまない。

マガジンハウスから ８月９日 (1)

「マーケティングは愛 (銀座ママ麗子の成功の教えシリーズ)」高橋朗 書評１４４

ナナ・コーポレート・コミュニケーション、２００５年刊。書名にかぶせて、「小説」と謳っている。

元コンサルタントという麗子ママにアドバイスを求める化粧品トップメーカーと、そこをクライアントとして智恵を絞る大手広告会社を設定し、若年男子向け化粧品のリバイバル・ストーリーを展開している。その展開の間に、近年のマーケティングの施策や整理の仕方などのセオリーを１章ごとに説明している。

読みやすく、おもしろいので、通読しているうちにこの頃実際に大手クライアントと広告会社が展開している手法（ここでは特にb-to-c）が理解できるようになっている。優れた仕掛けと文章力、そして専門知識。医学ミステリーで傑出している海堂尊（本職は医師）を彷彿させる。こんな才人がいるんだ。

全国経営者大会 第１１６回を視察訪問

日本経営開発協会と関西経営管理協会が共催で半期に一度３日間にわたって開催している「全国経営者大会」。今週がなんとその第１１６回だという。

参加者も日本全国から５００名前後もいる。三日間にわたり、講演やら分科会講演やら２０以上もの日程が組まれている。初日の立ち上がりは、大前研一氏で最終日のオオトリは桜井よしこ氏。このお二人がここ数年の看板講師ということだ。他にも境屋太一氏や、北尾吉孝氏など大物スピーカーが動員されている。

私はいつも招待してもらっていて、今回は２日目に聴講に訪れた。すると、経営相談を頼まれてしまって、結局３日目もそのために足を会場（帝国ホテル！）に運ぶことと成った。まあ、このご時世に盛会で結構なことである。

太平洋クラブ 民事再生を申請

国内で１７のゴルフコースを運営している、最大手ゴルフクラブの太平洋クラブが、民事再生を申請した。同業のアコーディア・ゴルフの支援を受け、アコーディア傘下となる（下記ＵＲＬ参照）。

この報に私は感慨深い。１９７３年（！）に初就職したのが同社だったからだ。当時、太平洋クラブは平和相互銀行の子会社として創立してまもなく、破竹の勢いだった。「全国に１００のゴルフ・コースを開設」などと謳って会員募集をしていた。ゴルフだけでなく、スキー場も４つ所有していた。

スキー・フリークでもあり、実質的な学生プロでもあった私は、スキー場の経営に携わることを夢見て同社に就職した。初年度、太平洋クラブマスターズの運営などをさせて貰い、なんと１年間で退職することになった。世界的なゴルフ・トーナメントの運営事務局に入ったことで、私は初めて英語の勉強をすることになる。ちなみに、大学での専攻は国文学「伊勢物語」であり、英語とは全く縁のない人生と成るはずだった。

http://www.toyokeizai.net/business/strategy/detail/AC/15801812aa9f14616fda8253da0af963/

「9割がバイトでも最高のスタッフに育つディズニーの教え方」福島文二郎 書評１４３

中継出版、２０１０年刊。大変売れた本らしい。２０１１年６月には既に２１刷りとなっている。また、アマゾン読者レビューは本日現在２００以上の書き込み。私がビジネス・経営書の書評を始めて、最大の書き込み数だ。

本書の利点は幾つもある。ベストセラーには理由がある。
まず、短い。そして活字が大きい。さらに、ページ・レイアウトがスカスカ。２００ページ強の本だが、一昔前の版組なら、１００ページにも成らない原稿量だろう。

著者がディズニーに実際勤務していたのが何よりの強み。私がキッチンハウス社の社長時代に採用した金竹さんが、ディズニー・グッヅを販売する子会社のコントローラーをしていた。それから王氏港建日本社の社長時代の秘書だった林さんが、ディズニーに転職し、数年後「ディズニー・アンバサダー」に選出され、フロリダのディズニー・ワールドで１年間勤務するという栄に浴した。

金竹さんでもこの本は書けたと思う。林さんならもっとぴったりだったろう。でも、もちろん書き上げた福島氏と出版社の手柄だ。
（今回は、書の周辺事象のことで失礼する）

新将命（あたらし・まさみ）特別講師、経営者ブートキャンプ 登壇

経営者ブートキャンプ第５期の第３講が７月７日（土）に。
午前は私の講義（モチベーション、意思決定）と課題図書（柳井正の経営）。

午後中、特別講師の新将命氏が出講してくれた。前半２時間は、各自の戦略策定の途中経過グループ討議。新氏も１グループ４名を受け持ってくれて、各自に半時間ずつの直接指導。

後半の２時間は、「リーダーの資質」について、１．５時間の講義と、半時間の質疑応答。活発な討議と成り、参加者も新講師も充実感に溢れた。

スワニー社 板野司社長 カンボジア製造進出

手袋製造の世界的大手であり、アジアでの製造展開を早くから進めてきたことで知られるのが（株）スワニー。板野社長からご案内をいただいた。

「先週の金曜日（６月２９日）に日経CNBC ASIA エクスプレスの「ASIAマネー」という番組に生出演させていただきました。

スワニーのアジアでの手袋生産の国際分業体制についてお話しさせていただきました。出演時間は13分弱です。お時間があるときにご覧いただければ幸いです。」

下記URLにアクセスすると動画が見られます。
http://www.swany.co.jp/etc/CNBC_384x216.wmv

スワニー社では、数年前に事業部別戦略立案のお手伝いをさせていただいた。

【実践！戦略立案技術】（２５）

戦略を立てたなら、発表しよう

◆戦略はコミュニケータブルでなければ

そのパワーポイントのスライド一つにつき、残した戦略カードのそれぞれ1枚の表の文章を書き写していきます。各スライドには小タイトルがついているので、どのカードをどのスライドに書き写せばいいかわかります。このようなブランク・スライドのことを「テンプレート」と呼んでいます。このテンプレートに戦略カードを書き写せば、あとはそれを見せながら手元のカードの裏を読んでいけばいいのです。

このテンプレートを、私のサイトから誰でもダウンロードできるようにしました。どうぞご活用ください。

＜＜HPのご案内＞＞

「テンプレート」は、著者HPからダウンロードが可能です。

・山田修HP　http://senryaku.p1.bindsite.jp/

（この項　終わり）

【実践！戦略立案技術】（２4)

戦略を立てたなら、発表しよう

◆戦略はコミュニケータブルでなければ

シナリオ・ツリーを構成した戦略カードには、表にはそれぞれ短い文章が一つ、裏にはその理由書きがしてあります。

これを順次提示していけば、「経営戦略の発表」となります。でも経営者なら、形のよいものに仕上げて発表したいことでしょう。

そこで、プレゼンテーションなどの形式に慣れていない経営者のために、パワーポイントという発表用ソフトを使った便利な発表ツールを用意しました。パワーポイントは、次々とスライドを見せるという点で、「紙芝居型」の発表ソフトです。

（この項　後一回）

「ネルソン・マンデラ私自身との対話」 書評１４２（3）

マンデラの発信した書誌を読んでいくと、まずこの人が非常な知識人だと言うことに気づく。ローマ、ギリシャなどのヨーロッパで先行した文明についての該博な教養があり、シェイクスピアなどの古典を広く引用している。刑務所に２７年間という隔絶した環境で、これらの知識を書簡の中で自在に示すことは、通常人には至難のことだろう。また自身、弁護士でもある。

文章家としても優れている。感情的な表出を、理知的に説明できる人だ。その結果、読む人への浸透力や影響力が大きく、言論活動を通じて、刑務所の刑務官や受刑者の尊敬を広く集め、外に於いては南アの民衆の支持を強く得るに至ったというのが、私の感想だ。

次に王族出身という出自からの、揺るぐことのない誇り－自身と民族に対する誇りーだ。そして変わらぬ意思の強さ。本書はまた、革命家本人による記録であり、手段として暴力や軍事をもいとわなかった先鋭的な革命家の記録でもある。それらを断行した強い決意と主張は、世に稀な読み物として本書に高い位置を占めさせている。圧倒的な読み物だ。

（この項　終わり）

「ネルソン・マンデラ私自身との対話」 書評１４２（2)

本書の珍しい「文献と資料のミックス」は、しかし本書をドキュメンタリーとして読むとき、とても効果的な記述法だ。

というのは、「刑務所で執筆された未発表の自伝原稿から」を除いて、いずれも公刊されることを前提に書かれたモノではない。それが一層、巧まない記録性、客観性を高めている。「、、未発表の自伝原稿から」でさえ、ばらばらに分解された断簡が各章の中に背配置されているという構成を取ったことにより、より資料的な扱いと価値を高めている。

（この項　続く）

「ネルソン・マンデラ私自身との対話」 書評１４２（１）

明石書店、２０１２年刊。

巻を開くのにたじろぎがあった。国際関係の分野は、私の興味の分野ではないし、５００ページを越える大冊である。経営書を取り上げている本ブログでの書評シリーズとしても異質だ。

本書の構成がまた、異質だ。こんな構成の本は初めて読んだ。南ア大統領かつノーベル平和賞に輝くネルソン・マンデラの自伝、、、かと思ったらそうではない。彼を取りまく種々の資料のごった煮のような体裁である。未刊の伝記の数小節、マンデラが様々な人に出した書簡、彼の伝記を書こうとしている編集者との対話、そして、ノートや年表、登場人物に関する簡単な説明、地図などの資料類。

そのような、一貫していない、そして後に活字として読まれることを予定されていなかった書誌が、マンデラの時間経緯を元に時間的に編集されている、というか並べられている。

それだけの変わった体裁、そしてとても長い、、。しかし、巻を開けば「巻を置く能わず」という表現が思い起こされる。

（この項　続く）

ローソン 新浪剛史社長 ランチェスター戦略 (２）

セブン・イレブンに比べ、シェア２位のローソンをランチェスター戦略的には「弱者」と見るわけだ。

弱者の戦略は、局地戦による一点突破である。全面的に広がった戦線の全てで戦いを挑めば、必ずシェア１位の「強者」が勝利する。

新浪社長が選んだのが「ダイバーシティ（多様性）」という戦場だった。さらにダイバーシティの分野で戦える、幾つかのフロント（戦線）を意識的に選択した。それらが、「店形態の多様化」、「人財」の多様化というわけである。

興味深いのは、ここまでランチェスター戦略的に説明できるご自身の戦略選択を、新浪社長ご自身はランチェスター戦略に引きつけて解説しようとしていない。ハーバードＢスクール出なので、日本ローカルの戦略論として発展してきたランチェスター戦略には興味がないか、知らないか、偏見が有るように私はこの記事を読んだ。
（この項　終わり）