整理しきれない子会社群
瀬戸社長が松本ＣＯＯに期待したことは、膨れ上がった子会社群の経営であり、建て直しだった。ところが、一回り現場を回ったこのプロ経営者は、瀬戸社長に重大な経営方針転換を提言したのだ。
それはＲＩＺＡＰが突き進んできたＭ＆Ａ路線の凍結であり、子会社群の整理であった。松本氏はＲＩＺＡＰの子会社群を当初「おもちゃ箱のようだ」とそのバリエーションの広がりを評していたが、内実を吟味するにつれ「壊れたおもちゃも、あるかもしれない」と、それまでのＭ＆Ａ路線を酷評するようになった。
２年半に６０社強を手当たり次第に買い漁ってきたといわれる子会社の多くが赤字に沈んでいた。ＲＩＺＡＰはそれらの不調会社を、評価資産価格以下で買い叩いてきた。そうすると、財務的には「逆のれん代」(適正評価額との乖離額を利益として計上する)として本社の決算数字がよく見えるのだ。この「逆のれんＭ＆Ａ」を永遠に回せれば、個別の会社の経営状況など関係のない、という事態が生まれる。しかし、永久運動機関が存在しないように、そんなＭ＆Ａは持続するはずもない。
赤字の会社を連結決算していけば、ＲＩＺＡＰ本体の各年の経常利益は大きく損なわれていく。買収した会社の事業内容をそれぞれ迅速に改善できなければ、ＲＩＺＡＰは早晩行き詰まる。
（この項 続く)
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