「先見経済」に執筆（２）SMBCと三菱UFJリサーチにも書いた

「巻頭特集」といえば、著名研修会社の月刊経営誌には、これで幾つも書いたことになる。いずれも、何と巻頭論文やら、巻頭記事だ。私のサイトの方（著書ページ）に掲載してあるので見てほしい。
　　　　SMBCコンサルティングのMit誌
　　　　三菱UFJリサーチ＆コンサルティングのSQUET誌
　　　　日本人材マネジメント協会（生産性本部）のJSHARM誌（５０号記念論文）

「先見経済」に巻頭論文を執筆中（１）

経営者向けのセミナーなどを催している会社・団体は数多いが、そのなかでも一際伝統を誇っているのが「清話会」。何しろ７０年に及ぶ活動の歴史を誇る。

その清話会が隔月刊で会員経営者に発行しているのが「先見経済」。こちらも通算で７００号に迫ろうという伝統の経営誌だ。

その「先見経済」の９月１日号に、巻頭論文を７ページに渡って執筆を依頼され、鋭意準備している。タイトルは「強い組織は抜擢して創る」。乞うご期待。

内藤名人に勝った！

昨夕のテニス・オフで内藤名人に勝った。記念すべき夜となった。ブログにアップせねば。

テニス・オフとはネットでテニスをしたい人をその時だけ募集してプレーするサイト。私は「近間・ダブルス」という限定で時々参加している。

家の地域で何ヶ月かに一度くらいお手合わせしていただく内藤さん（５０代）が、群を抜いて上手い。強い人はたくさんいるが、技巧派と言うことでは我々のレベルでは頭が随分出ている。

私は内藤さんと遭遇するたびに、自分の力量の向上の目安としてきた。６人くらいが集まり、乱数表でダブルスを組み、６－７試合をする。内藤さんが誰と組もうと私が誰と組もうと、４ゲーム先取マッチで勝てることがほとんどない。たまに内藤さんが相手にいるペアから１勝できると、それは本当にうれしいことだった。

昨夕は、何と、３回対戦して「あの内藤さん」から２勝をあげることができた。私に「テニス記念日」がいくつかあるとすれば、その一つになる勝利である。

プライベートなトピックで申し訳ない。

新CD「人を見抜く技術」（４）

フォレスト出版が案内用に作ってくれたサイトはそれだけで「一つの作品」と言うべきものだろう。
とても手が込んでいる。一見の価値がある。是非、ブログタイトルをクリックしてリンクで見てほしい。

一方、題名からこのCDが旧著「タフネゴシエータの人を見抜く技術」と関連があるのかという質問を受けた。
それは是非、両者を比べて判断してほしい。

経営者ブートキャンプ、第２期の詳細アップ

１０月１６日（土）から開講する、第２期の詳細案内がアップされた。
このブログのタイトルをクリックすると、経営者JP（主催社）の当該ページにリンクが張ってある。
全６講。来年２月まで。

無敵の特別講師陣、など。第１期の講義録が早速東洋経済新報社から出版される企画が進行。ただし、刊行は年が明ける（第１期の終了が１０月なので）。評判は伝わり、注目は大きい。私も全力。

経営者ブートキャンプ実録日記（８）「ケースは講師自身の体験談」

フィリップスライティング社での私の体験談から入り、その他の会社でのエピソードを加えながら、経営者としてのその要諦を解説。

先日、とある社会人経営大学院で教授をしている友人から

「山田さん、そういう参加者構成なら是非ケース・スタディをやらせたら」

と言われた。私は、

「いや、私の場合は自分が６社も経営してきたので、自分自身のケースをいくらでも話すことができる」

と返した。

日本の社会人経営大学院で使うケースは、ハーバードビジネススクールや慶応ビジネススクールのものが多い。私も、大学院はあちらでもこちらでも、たくさん通ってきた。だからそんなケース・スタディはいやと言うほどやらされて来ている。慶応ビジネススクールの先生からは、日本語ケースの英訳を依頼されてやってあげたこともある。

裏も表も分かっている。

自分の経営ケースを教えるような立場の先生がいないので、各校では仕方なく「よそ様の、よその業界の、知られている会社のケース」を教える他は無いのだ。

「30分で達人になるツイッター」（津田大介） 書評（４２）

青春文庫。2010年5月発刊。

「30分で達人になる」かどうかは疑問だが、「30分で読むことが出来」た。大変読みやすい本。最新のネット・コミュニケーション手段のツイッターを手際よく説明してくれる。よく分かった。

ツイッターを始めるかどうするか、と思い知人のCO2さんに相談したところ、この本を進めてもらった。
読んでみて、現在の私にはなじまないと判断できた。当面ブログを使い、140字以上のコメントを発信していこうと思う。

新CD「人を見抜く技術」（３）発売開始

フォレスト出版社より、山田のCDが新発売となった。

本日のブログタイトルをクリックしてもらうと、リンクが張ってある。大詳細情報あり。
一見されたい。

「戦略」の定義

企業が自己実現するために選択する重要なやり方
　　　　　　　　
　　　　　　　　　　　　　　　　（山田　修）

野球は不思議なスポーツ

先日の朝日新聞で、元プロ野球の桑田真澄氏がエッセイを寄せていた。
その後半に、桑田氏らしい指摘があった。いわく、
「野球で声を出す場面が大きく二つある。ひとつは練習でノックを待っているとき、もうひとつは試合中相手にベンチから野次を飛ばす時」
として、前者は練習の進行方法を合理化すれば無くせると言う。

後者については、
「対戦相手に対するリスペクトということだ」
と書いていた。野球人から、このような自省の言葉を聞いたのが全く初めてだったので、大いに印象に残った。

私も野球の試合を観ていて、違和感を感じていたことである。およそ試合をしに来てくれた相手を
「ピッチャー、ノーコン!」
などと罵る無礼な競技を他に知らない。
テニスで
「やい、このへぼサーブ」
と相手に怒鳴ったらどうなるか？
想像もつかない。ルールも思いつかない。そんなことはあり得ない。


また、野球で打者が平凡なゴロを打ってしまい、一塁に駆け込む。その時、タイミング的にどうしても間に合っていないのに、味方の1塁側コーチは、大きく両手を広げアピールし、あまつさえ「セーフ」と大声を出す。何と卑怯なことだろう。これに限らず、クロスプレーでは必ず自軍に有利なアピールを繰り返す。

これらはフェアプレーの精神に大いに違背する。情けないことに高校野球でさえ、そうだ。つまり日本野球に塗りこまれている負の伝統と言うべきだろう。
「高校野球が教育？」

大いに疑問だ。見てみるがよい、高校球児で長じたものはプロに入り、時に大乱闘を繰り広げる。
こんなスポーツが他にあるだろうか。

桑田、よく言った。ＰＬで同僚だったＫの傍若無人とは大違いだ。

「マーケティング脳ＶＳマネジメント脳」（アル＆ローラ・ライズ）書評（４１）

翔泳社、２００９年刊。親子著者は著名マーケティングコンサルタント。
経営者を左脳（論理的）思考者、マーケターを右脳（感覚的）思考者と都合よくかつ根拠なく分類し、ポイントを先鋭化して論を立てている。
そして、その立場から当然経営者の判断に異を唱えているわけだ。しかし、このアプローチって、別にマーケティングの幹部からだけでなく、どこの分野の幹部からでも出て来るだろう論議ではないか。すなわち、開発部門や製造部門、財務担当の幹部でも
「当社のＣＥＯは自分の分野について理解してくれない」
ということだ。
実際は北米では経営者の多くがマーケティング出身者だろう。かくいう私もそうだった。著者たちが主張するようにそう便利に分類して非難できるはずがない。

それから、著者たちが「マーケティング」として主張しているのは、実はその一分野である「ブランド・マネジメント」に関する記述が大半。
２５も章立てして、マネジメント側の無理解を非難して（あるいは泣き言を言って）いて、ブランドマネージメントにいろいろな側面やら要素があるのは分かるが、
「で、結局どうなの？」
ということだ。結末の言葉が印象的だ。
「マーケティングの戦士よ、ひるまず進むべし」
再度、マネジメント側（評者）から
「で、結局どうなの？」

アメリカンアイドル（ＴＶオーディション番組）

歌手発掘オーディション番組「アメリカン・アイドル」は、ジェニファー・ハドソン（「ドリームガールズ」でアカデミー助演女優賞）他多くのシンガーを輩出している。既にシーズン9（9年目）を数え、全米各地の予選会のそれぞれに1万人を超える応募者が来場するという規模を誇っている。

日本ではＢＳテレビの深夜に放送され、私は数年来のファンだ。昨晩も見ていて、自分がこの番組のどこが好きなのか、よく分かった。
それは、地方予選の審査室から「予選獲得」の黄色いカードをもらって出てきた応募者が家族と抱き合い、ハイタッチし合い、狂喜する様を観るのが好きだということだった。
中には稀にサポーターがいない応募者もいるが。
アメリカ人の開けっ広げな喜び方、「アメリカン・ドリーム」への挑戦を「是」とするポジティブ思考、、そんなものを見せつけられて私も幸福な気分になれる。

私自身は「留学後に住み続けるのはご免だ」と思い逃げ帰って来た、恐ろしいまでのあの競争社会。
成功の方の側面である、達成への歓喜。とにかく刺激の強い番組で見るのを止められない。

経営者ブートキャンプ実録日記（７）「課題図書の発表に著者が出現！」

７月１０日（土）に行われた第３講の話。

サプライズ・ゲストに福田秀人氏

今回の課題図書は『リーダーになる人の「ランチェスター戦略」入門』（東洋経済新報社）。昨年刊行された書で、私が今春偶然書店頭で手にして感心しての採用。

全13章だが、キモとなる特定の6章を、2章ずつ3名に前回分担させた。そしてわざわざ

「批判的にまとめてくるように」

と注文をつけておいた。３人の発表者たちは、それぞれ読み込んでまとめてきてくれた。

セッションが始まる直前に、見知らぬ紳士が現れ、席に着く。皆が訝った様な顔をしたところで、私が澄まして

「今日は、著者の福田秀人先生が特別にお出でになりました」

と紹介した。


皆もちろん驚いたが、中でもこれから発表することになっていた3人は冷や汗をかいたことだろう。最初の発表者のダース（ID名）氏は次の日、私へのメールで、次のように感想を述べている。

「いきなりの福田さんのご登場にびっくりしました！ただ、著者と直接話せる、しかも、反論を述べる機会など通常考えられないので、非常に貴重な機会でした。どうもありがとうございます」

ダースさんは、会社の名前を言えば良く知られている、ネット系で急成長している企業の創業社長。まだ４０歳になっていない。

「ランチェスター思考II 直観的問題解決のフレームワーク」福田秀人 書評（４０）

福田秀人著。東洋経済新報社、７月１６日刊。

経営書の中で、今年最大の収穫の書であろう。「ランチェスター思考II」をメイン・タイトルとしているのは、前著からの流れから。本書の中心と白眉は、「アメリカ陸軍の指揮官マニュアル」を本格的に紹介し、それを経営現場での意思決定に引きつけて論じていることだ。

経営学の分野で、これだけの新しい概念や経営技法がまとまって提出されたことは近年記憶にない。それも世界屈指の組織が長年かけて膨大な努力により磨き上げ、洗練させた、いわば「経営学の外部で徹底的に体系化された方法論」が咀嚼され、提示された。その咀嚼と適応は、経営学の教授であり同時に自衛隊幹部学校での指導にも当たっている、この著者でなければ可能とならない作業だっただろう。

本書により、「本当の軍事」側から「経営」側に提示された新概念、あるいは現概念の訂正を迫っている点が幾つもある。少数を例示するだけで次の如くである。
１．「意思決定」には、許された時間枠により、直観的決定と分析的決定が選択される。
２．「決定は間違って当たり前」という前提。
３．情報はすべて誤っている可能性があるが、責任は意思決定者に残る。
４．広的ネットワークは、質が伴わなければ混乱するだけ。
５．部下の忍耐力を見極め、能力に合った任務を与えよ。
６．意思決定には三つのレベル、「戦術」「作戦」「戦略」レベルが存する。「作戦」レベルの概念は今までの経営学では無かった。
７．「集団的浅慮」概念の明確化と、それが起こり得る状況。
など。

これらの捉え方や対応を、アメリカ陸軍は、「指揮官マニュアル」として長い年月と組織をあげての英知を傾けて整備してきた。文字通り「生きるか死ぬか」の結果に繋がる、世界最大規模で最も進んでいると思われ軍事組織が作り上げたマニュアルである。刮目して読むべき書だ。

「日本型プロフェッショナルの条件」安永雄彦 書評（３９）

ダイヤモンド社から新刊。
安永氏は（株）島本パートナーズの社長で、前職からの長いお付き合い。エグゼクティブ・サーチのコンサルタントであるだけでなく、グロービスでクラスを教えているし、僧侶でもいらっしゃる、ユニークな多面の人だ。

本書では氏の原点となった三和銀行時代、特にそのロンドン駐在時代のエピソードが興味深い。また、プロフェッショナリズムの確立の重要性を説いているあたりは故・水谷栄二先生を思い出した。

ビジネスパーソンにして宗教家、コーチングの実践など、安永氏には精神の成熟を常々感じていた。本書により、「個性的であれ」あるいは「人生の目的とは」などについて氏のご高説をうかがうと、他の経営者にはない説得力を感じる。凡人の一般ビジネスパーソンの心の琴線に触れるのか、アマゾンの書評の数がこの段階で１５もある。

野村監督サイン本が当たる（２）

いやはや、「私はMr.Lucky」ということが起きたわけだが（そんなにその本が欲しかったわけではない。ジャンケンをしている間にも「当たったら本なので重いな」などとも思っていた）、そう思ったのはこういうものが当たってしまうことは結構あったのだ。

ミード社の日本法人に着任してまだ日も浅い時、最大の顧客であるアサヒビールが取引業者をよんで開いてくれるパーティに出席した。
後半に抽選大会があった。それには、アサヒビール自身だけでなく、大手の業者も随分商品を出していた。メインエベントみたいな商品は大型カラーTVで、それを出していたのは段ボールメーカーのレンゴーだった。レンゴーは、マルチパックに関しては日本で最大の供給元でそれに次いでいたのがミード社だった。

その商品が何と私に当たった！出席者５００人を超えていたなかで、直接競合で新任社長だった私に当たったのである。前に出て名乗り、礼を述べたのだが、レンゴーの関係者はさぞ苦虫をつぶしたような顔をしていたことだろう。

翌週の朝礼で、皆に、
「これは、レンゴーがアサヒビールで展開しているビジネスが、私につまり当社に来るという神のお告げである」
と皆に話した。

経営者には時に応じてハッタリも必要なのである。

「プロ経営者の育ち方」インタビュー（３）私のコミュニケーション

インタビューが終わった翌日、私が発信したメールを転載する。


冒頭で「私はコミュニケーションを重視する経営者です」と申し上げました。
最後の方で「社員とは距離をとります」と申し上げました。
象徴的なエピソードとして、「社員とランチに行かない、飲みに行かない」とも申し上げました。

これらの矛盾するようなステートメントをブリッジする説明として
「その代わり、プログラム的なランチの設定をしてそれは実施する」とも申し上げました。

新社に赴任すると、半年後あたりから一人で社長室で弁当を使うこともあるのですが、着任３か月くらいまでは、
全て「ビジネス・ランチ」となります（外出をのぞいて）。逆に言うと、こんなに社員と飯を食う社長はいないといつでも言われました。
その後はペースが落ちますが、定例となります。
工場に行くとかならず現場の社員をグループで招き、ランチ懇談をしました。「社長と話すのは初めてだ」とどこでも言われました。

私が避けるコミュニケーションの形態：　アドホックで、無作為で、不公平な対象設定。内容がプライベートでインフォーマルなもの

私が追及したコミュニケーション：　　　プログラム化され、システマテックで、階層別にその密度が配慮されたもの。公平感があり、
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　社長とのコミュニケーションが実現したことに驚きと喜びを与え、その継続に期待を持たせる形態。
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　ビジネスの内容のみにフォーカスし、個別であろうとグループ面談であろうとフォーマルなコミュニケーション。
プライベートな話はしない、聞かない。

また、社長が社員と距離を取ることは正しいことなのです。来月解雇を申し渡すことを決めている幹部と親しく飯を食って談笑する、酒を飲むなどと言うことを続けると
たぶん人格破たんすることになるでしょう。あるいは、その可能性のある社員（再建を目指している場合、全員にその可能性がある）との距離感も同じことです。

私が追及したのは、「ドライなコミュニケーションの量と質を徹底する」ということです。「ウェットなコミュニケーション」は社長にとっては大いに危険なことだと思います。

以上、追加ご説明です。どうぞよろしく。

野村克也監督講演会で直筆サイン著書をもらう（１）

日本経営開発協会（関西経営管理協会）が帝国ホテルで３日間に渡り挙行している「全国経営者大会」に招かれ、顔を出してきた。３０万円近くの受講料をものともせず、何百人も参加している。開催も１１０回以上となっている「お化けセミナー」だ。

楽天の前監督・野村克也氏の講演のみを聴きに行った。病後と言うので、やはり元気が無いのか、それともあれが「地」の、いわゆる「ぼやき節」なのか。直筆のサイン本が三冊だけ提供され、抽選により、何と私が１冊もらった。

監督の、講演を通してのメイン・メッセージはこうだった。

「弱い者は、強いものと同じことをしていては、決して勝てない」

あれっ、これってランチェスター戦略ではないのか？

世の中、ベスト・プラクティスなどの考え方で、「強者の模倣」的なアプローチももてはやされるが、それって結局限界があり、「改善」の域を出ない。
「大きく変わるなら、やり方を変えろ」
ということだ。「やり方」とは「戦略」のことである。

「とても合理的で頭の中が整理できた」セミナー参加者（２）

別の方からいただいたメール。


「経営戦略を立てるためのメソッドとして、戦略カードを活用した方法はとても合理

的で、大変勉強になるとともに、頭の中がよく整理されてきました。

先生が講義で話されていた通り、常にやりたいことや課題、いろいろなアイデア

が頭の中でいつもモヤモヤグルグルしていたものが、書き出すこと、抽出する

ことでかなり明確になってくるのに驚きました。

今回は経営戦略のさわりの話とのことでしたが、このツールを活用・応用して

自社の経営に役立てて行きたいと思います」

今度は沖縄へ出講

私はいろいろなところへ出没するが、今度は沖縄出講をお声がけいただいた。

仮タイトルは「中小企業が伸びる繁栄の黄金律とは」

公開セミナーでないので、日程や主催者名はこれからも記載しない。

そういえば、企業内研修でもこのような「社名明かさず」で実施しているのが幾つもある。
コンサル業界の倫理でもあるので、仕方がない。私に依頼されるのは管理職研修、あるいは幹部研修が多いわけだが、次世代幹部育成と言うのは結構定番だ。次世代幹部育成研修では選抜型で、全４－６講という構成としている。

実は、今週何と新入社員育成研修の話しが持ち込まれ、ついに「役員から新人まで」（あるいはその逆か）などと思ってしまった。まあ、相談されれば、それなりの研修案は立てる。
私のところに来てくれるのは何と言っても
「元経営者で研修を教えられる先生はいないか」
という切り口なわけだ。