ローソン 新浪剛史社長 ランチェスター戦略 (1)

日経ビジネス２０１２．７．２号から「新浪剛史の経営教室」の連載が始まって、興味深い。
第１回のポイントは次のような構造にまとめることができる。

１．「セブンイレブンをマネろ」に辟易。
２．代替戦略として、「ダイバーシティ（多様性）」を選択。
３．新戦略の導入と徹底のために、抵抗勢力を排除。

新浪社長ご自身は意識しているかどうかだが、セブン・イレブンを「強者」、ローソンをシェア第２位の「弱者」とすると、上記はランチェスター戦略の導入と現場応用として解釈することが出来る。

（この項　続く）

【実践！戦略立案技術】（２４）

戦略を立てたなら、発表しよう

◆作った戦略を共有しよう

せっかく立派な経営戦略を立てたなら、関係者と共有しなければ意味がありません。

実は、きちんと言語化された戦略など持つことなく突っ走っている経営者はたくさんいます。恐らく、そのような経営者が多数派の筈。オーナー経営者であれば、「オレの背中を見てついてこい」で引っ張っていってしまうのです。

創業経営者の場合などは情熱とエネルギーに溢れているので、それでも成功してしまうこともある。しかし、そのスタイルでは社員達は「たまったもんじゃない」わけです。

経営戦略を立てたのなら、それをしっかり伝えて、つまりコミュニケーションを取って、自社がどこを目指し、目標をどのように実現しようとし、途中で問題が起こったらどう対処しようとしているのか、はっきりと発表しましょう。そうやって、会社全体のベクトル（方向）を合わせるのです。そうすると、社員達に迷いがなくなり、力を発揮してもらうことが可能となります。モチベーションも上がります。

【実践！戦略立案技術】（２３）

戦略を立てたなら、発表しよう

◆経営戦略が構築された！

「課題解決型の戦略立案法」で5つのステップを踏み終わると、手元には選ばれた30枚強の戦略カードが残ります。全てのカードの裏には、「どうしてこのカードを選択したのか」という理由が書かれています。

また、全てのカードは「ミニ・シナリオ」のどれかに組み込まれています。「ミニ・シナリオ」はさらに結合して、全体として大きな「シナリオ・ツリー」を構成しています。

つまり、５つのステップによって立派な「戦略パッケージ」が構築されたわけです。。この堂々とした「戦略パッケージ」は、「戦略カードとシナリオ・ライティング」を走らせる前には存在していなかったことに注目してください。経営者の頭の中に秘められていた漠然とした「思索」が形を獲得して、「言語パッケージ」にまとめられたのです。

シエイク社 吉田実社長 日経ビジネスで「男女問わず広がる諦め感」

2012.6.18日号で「吉田実シエイク社長に聞く」という副題で、標題のインタビューが掲載された。吉田社長は、
「３０代の”新・ぶら下がり社員”が増加が大きな問題となっている」
として、
「企業研修をしていると、感情を失っている社員が多くておどろかされる」、とも。

解決策としては、「本人のやる気を引き出すことに尽きる」のだが、そのためには「上司や同僚などが可能性を信じて諦めずにコミュニケーションと取ることが重要だ」
ともしている。

著書『「新・ぶら下がり社員」症候群』（東洋経済新報社）が昨年出版され評判となった。吉田社長は、経営者ブートキャンプの第２期と第３期に参加された。業績も絶好調とのこと。立派な経営者だ。

国際経営戦略研究学会、「実践としての戦略とその視覚」（2)

高橋正泰教授のご報告（というかご講義）では、SaP研究あるいは広く経営戦略研究で有効となるであろう一つのアプローチが「ディスコース」だろう、ということだった。

「ディスコース」とは、「言説」とも訳され言語で表現された内容の総体を意味する概念である。このご指摘にはとても同感した。というのは、私が提唱している戦略立案技法（戦略カードとシナリオ・ライティング）では、「思索の言語化」をシステム的に行っていくことで成り立っているので、ディスコースそのものなのだ。高橋教授は「ストーリー・テリング」でご説明しようとしていた。

教授のご報告の後で真っ先に私は挙手をし、質問をさせて貰った。それは、
「戦略の実践過程において戦略家（多くの場合ＣＥＯ）の、組織に対する影響力、リーダーシップ、総体としてのコミュニケーション、それらの能力によって戦略の実践効率は大きく変わるのが現状だ」
など。

学会で発言するのはいつも緊張してしまって、まだ上手くできない。

（この項　終わり）

国際経営戦略研究学会、「実践としての戦略とその視覚」（１）

学会の戦略経営理論研究会が本日開かれ、出席。標題の報告者は高橋正泰氏(明治大学･経営学部･教授)。３０名ほどの研究者が出席。大変興味深く、かつ勉強になった研究会だった。

高橋教授によれば、経営戦略論の海外における最近の展開は、Strategy as Practice（「実践としての戦略」）をテーマとして、イギリスの学者達が主導している、という。Strategy as PracticeなのでＳａＰと略称されるという。

ＳａＰで新しいのは"P"、つまりPracticeでこれは確かに近年までの戦略各スクールで欠けていたか、十分でなかった視点だ。Practiceの視点が出て来たのは、ポーターなどに代表される従来セオリーでは単に戦略を“絵図”として提出しても、機能する現場のことを考えてこなかったコトへの批判がある、と。

（この項　続く）

「モリー先生との火曜日」ミッチ・アルボム 書評１４１（４）

紫　式部

日本に「愛」は無かった
多くの日本人読者も感動した、「モリー先生との火曜日」で著者が描出した愛情交歓場面、、。私は違和感を感じた。日本人はこのように自己を互いに、親しい者同士でもさらけ出すことは少ない。実は「愛」という観念が、アメリカのキリスト教文化と我が国では異なっているのだ。

「愛」という言葉は、本来日本には無かった。源氏物語に登場しないので、大和言葉ではない。言葉がなければ、その概念も存在しない。江戸時代の文物に当たっても、現在の意味での「愛」は発生していない。動詞としての「愛す」は狭衣物語では「（仏像を）大事にする」、平家物語では「遠慮して扱う」、西鶴の世間胸算用では「（子を）あやす」で（以上「明解古語辞典、三省堂）、意味が違う。

「愛」はだから、「教養」「啓蒙」「哲学」などと同じく、明治時代に西洋の概念を取り入れたときに創出された新訳語と考えられる。

「モリー先生との火曜日」に描出された愛情場面に、日本人でも（想像して）感動することは出来る。しかし、それを自分たちの行動規範として取り入れて実行するようなことは、私たち社会全体としては遠い話なのだ。「モリー先生バージョンの愛」は日本で見いだすことが稀、ということだ。
（この項、終わり）

「モリー先生との火曜日」ミッチ・アルボム 書評１４１（3）

Morrie Schwaltz & Mitch Albom

イギリスでそれが起こるか

本書に書かれている旧師との交歓、そして旧師の家族同士の交流が、著者によって「愛」だと説明され、本書を通じて「死」に相対しての「愛」の重要性、再認識が啓発されている。

アメリカではまさにこの点が多数の市民の支持を得たのだろう。しかし、たとえばイギリスではこのようなあからさまな愛情の発現流露は評価されるだろうか。紳士の国では、自己抑制と謙虚、努めて感情を表さないこと、それが社会的な－少なくともアッパークラスの－美意識となっている。「欧米人」と一つにくくれるわけではない。

本書評の前項で私が示した違和感は、実はアメリカのキリスト教的価値観と東洋（あるいは日本独自）の社会規範や価値観との相克だということを次回述べる。

（この項　続く）

「モリー先生との火曜日」ミッチ・アルボム 書評１４１（2）

Mitch Albom

「愛」の違和感

著者は、テレビのニュースで旧師モリー教授が死にかけていることを知る。大学時代の恩師で、一番好きだった先生だ。１６年ぶりに見舞いに出かけたことを契機に、毎火曜日に訪問をし続け、死期を看取った。

自分のことを考えた。学習院高等科時代にとてもよくしていただいた先生がいた。今でも足を向けて寝られない。尊敬もしている。その師が死の床にあると聞けば、飛んでいって見舞うだろう。しかし、１６年を経てお会いしたとたん、
「５分後、モリーは僕を抱きしめていた。（略）『やっともどってきてくれたね』ささやくような声。（略）かがみこむぼくの二の腕をつかんで離そうともしない。十何年もの空白のあとでこんな愛情を示されて、内心びっくりした」。きっと私ももっとびっくりして、居心地の悪い思いをするだろう。

話せなくなった後で親友と会う機会があったらどうするか。男同士。モリーは答える、
「手を握り合う。それだけでお互いの間に沢山の愛が流れるだろう」。
日本人でもそのようにするかも知れないが、このように解説（認識）する人はとても少ないだろう。

ゆっくり死に向かっているモリーの家では、
「みんながいっしょに座っているとき、雨のように愛情が注がれ、キスやジョークが交わされ、くり返しベッドの脇にかがんでは手を握り合っているのに、少しもふしぎはない」
典型的な日本の家庭ではそのような光景になることが少ないので、それが起こったら不思議な感じになるだろう。

（この項　続く）

「モリー先生との火曜日」ミッチ・アルボム 書評１４１（１）

日本放送出版協会、１９９８年。全米で１００万部を超えるベストセラーとなり、ジャック・レモン主演で映画化もされている。本書もその後普及版と文庫版が出版された位なので、日本でもずいぶん読まれた。

 「ミッチ、私は死にかけているんだよ」
16年ぶりに再会した恩師、モリー・シュワルツ教授はALS（筋萎縮性側索硬化症）に侵されていた。忍び寄る死の影。「あと4か月か5か月かな」。だが、その顔には昔と変わらぬ笑顔があった。「この病気のおかげでいちばん教えられていることとは何か、教えてやろうか？」そして、老教授の生涯最後の授業が始まった――。
（アマゾンでの商品説明）

感動的な実話で、それに遭遇した著者は全米ＮＯ．１スポーツ・コラムニストに１１年連続輝くという手練れだ。多くの読者に迎えられ、「愛と死」を考え直させた。

このような良書が、しかし国を超えて同じように良書でいられるのだろうか。日本で等価値でいられるのだろうか。

（この項　続く）

横浜銀行経営者懇話会 「勝ち残る繁栄の黄金律経営」講演

浜銀総研が正式には主催する、横浜銀行の取引先企業の経営者を対象とした懇話会に招かれ、標題で講演。

他の銀行では、「経営塾」とか「経営者セミナー」などと称しているところを、横浜銀行では会員企業同士のネットワークを特に重視する立場から、「懇話会」としているという。

神奈川県でも、今回は特に金沢区地区にある企業６０社程の社長さん達が参加していた。「懇話会」というだけあって、講演が終わっての懇親会（立食パーティ）での皆さんの交流がとても活発で、仲もよろしい様子を拝見して、感心した。気持ちの良い出講となった。

「スティーブ・ジョブズ Ｉ・ＩＩ」 ウォルター・アイザックソン 書評１４０（２）

Ｗ．アイザックソン

それだからこそ、iで始まる幾つかのエポック・メイキングな製品群を世に送り出すことが出来た。そして「世界を変えた」。

手にある基幹技術を、ビル・ゲイツはオープンとし、ジョブスはクローズとして両者とも成功した。どちらの成功が大きかったか、あるいは長続きするか。アップルの場合は、ジョブスという教祖を亡くしたわけで、今までのような偏執的なクローズ政策が持続できるか。

著者は、ジョブスに招かれて晩年の数年間を親しく取材してきた（これも異例だ）。詳細なエピソードから知られることは、ＩＴ産業も結局シリコン・バレーの閉じられたジニアスなグループによって展開されている人間くさいゲームだと言うことだ。死期が迫ったジョブスをビル・ゲイツがアポもなく自宅に見舞い、数時間話し込んだシーンなど、時代を争った大ライバル二人に通じていた機微に触れられる。

経営書として得られるところは少ないが（誰がジョブスのようになれるだろうか、なりたいと思うだろうか？）、リアルなジニアス企業家の読み物としては文句なくおもしろい。
（この項　終わり）

りそな総研セミナー「部長の指導力・行動力強化セミナー」

りそな総合研究所の東京本社が５月に移転した。それ以来、ここでは初めての出講。

部長セミナーは「戦略立案」とならんで私の定番メニューとなってきている。今回も、部門戦略の立案ドリルを柱に、「繁栄の黄金律」の四つの要素を解説。
１．成長戦略
２．組織効率
３．モチベーションのアップ
４．コミュニケーション（社内）

始めに、「今日は何を学びたいか」を２枚のカード出しで言語化してもらたた。そうすると、「部下の指導」と「リーダーシップ」に悩んでいる部長さんが多いことが分かった。上記４項目を解説していく中でも、それらの２カードの項目に引きつけて話してあげた。

最後のアンケートの評点がとてもよかった。

「スティーブ・ジョブズ Ｉ・ＩＩ」 ウォルター・アイザックソン 書評１４０（１）

講談社、２０１１年刊。 ご存じベストセラー。

長すぎる。これだけのスター経営者についての極め打ち本となると、商業主義が働き、上下本としたくなるのだろう。ジャック・ウェルチ「我が経営」もそうだった。

そして、両者に共通して言えることは、該当企業の経営を始めてからの部分がおもしろく、示唆に富む。出自とか、生い立ちとか、その企業に辿り着くまでの話などは（一応おもしろいが）、本筋ではない。ということで、本書もＩＩの方だけ読めば必要にして十分だろう。つまり、ジョブスがアップル社に復活してからの時代である。

ジョブスはある種の性格障害だったわけだ。徹底、執着、攻撃性など通常の経営者では決して獲得できない。また獲得したいと思わない。

（この項　続く）

シャープディスプレイプロダクト社 佐治寛社長 スティーブ・ジョブスとの違い

日経６月１６日朝刊で、佐治社長が次のようにコメントしている。

「デバイスを進化させ、そのデバイスで新しい用途を創る。わしらはずっとそうやってきた。今も技術はある。新しい用途をかんがえるだけでワクワクするで」

この期に及んで、無残としか言いようのないプロダクト・アウトの思想であり、技術者発想である。このような、「成功の復讐」に捕らわれて来た技術者上がりの経営者が、シャープの液晶テレビ事業を崩壊に導き、鴻海（ホンハイ）精密工業の軍門に下ってしまったではないか。

ジョブスも新技術や新デバイスに囲まれていた（自分で開発したわけではない）。しかし、それら既存技術などを組み合わせて新しいものを構築した。音楽産業を巻き込んでiPodの世界を構築し、携帯電話とＯＳを組み合わせてiPhoneに統合して世界に提出した。

それらの技術要素を持っていたソニーは、シャープは坂を転げ落ちていただけではないか。
「ワクワクする」だけではダメなのだ。「どうにか」しなければ。
どうにか出来なかったのでしょう？これから出来るとも期待できない。もう退出した方が良いのではないか。

田原総一朗氏 幻惑の瞬間（とき）

電話がいきなり掛かってきて、「ＴＶに出ませんか」と。「知名度が上がり、自分ブランディングにも」とも。

しかし、いわゆる地上波局では無いらしい。「ＣＡＴＶ局番組ですが、特長として放映した映像の２次使用を認める」、つまり私のサイトに貼り付けられるらしい。興味を持って費用など尋ねたら、「出演料は無く、制作料として５．８万円かかる」という。「サイトを見ていただければ、今月のご出演者には田原総一朗さんがいます」。

会うことにした。会合の前にそのＡさんから電話が来た。「取材のため、自分がいけなくなったので代わりにＢがうかがいます」。
現れたＢさんが冒頭言った。
「いや、申し訳ありません、Ａが扁桃腺炎で４０度近い熱で来れなくなりました」。
どうも申し送りが悪い。

「制作費は３５万円で、映像使用料が月５万円で最低１年契約です」
つまり、９５万円ということだ。配信しているというＣＡＴＶ局は聞いたこともないし、視聴の大半はこの会社のサイト（つまりWeb)に見に来るものだという。月間アクセス数（ページ・ビュー）など聞いても、「開示できる媒体資料はない」とのこと。

一人８分ほどのこの映像に出演（？）している人は４００名近くいるらしい。つまり、年４億円ほどの売上げ（？）があることになる。きっと、違法ではないのだろう。田原総一朗氏はどういうつもりで出演されているのだろうか。

NTN社 高木重義社長 談合部長を憎めるか

ベアリング・カルテルでＮＴＮ他２社と役員ら７人が公正取引委員会から検事総長に告発される。談合を申告したジェイテクトは免れる見込み。

ＮＴＮでは鈴木泰信前社長（現会長）が「談合はけしからん」としていたので、当初談合会議には出席していなかったと言われる。ところが、他の３社会議の後、１社とＮＴＮ担当者が会い合意内容が伝えられ、４社はほぼ同時に値上げしていたと報道された。

いずれ事態が進展していけば、高木社長はこの担当者を処分することになるだろう。その時、この担当者に対してどういう思いを持ち、どんな処遇をするか。会社のためを思ってと言うことだったので、「泣いて馬謖を斬る」ということになるのか。表面上は退職などさせて関連会社にポストを与えるのか。

しかし報道が事実なら、私に言わせればこのような担当者を「獅子身中の虫」という。トップが大方針を打ち出しているのに、足元ではそれをゆるがせにしている。この会社ではトップの方針が社員によって軽んじられているか、トップが心にもないことを口に出しているか、どちらかである。鈴木会長の面子も何も有ったものではない。

こんな社員の存在を憎み、放逐することでしか高木社長は経営者としての覚悟や矜持を示すことは出来ない。踏み絵が回ってきた。

三重銀経営者クラブで経営セミナー 「勝ち残る経営戦略はこう立てろ！」

三重銀総研が、三重県の経営者や幹部の皆さんを対象として定期的に開催している経営研修会。６月は「勝ち残る経営戦略」と題して、私が１日セミナーを行った。四日市市でのこのセミナーに登壇するのは２年ぶり。

「戦略カードとシナリオ・ライティング」により、課題解決型の経営戦略立案技法のさわりを展開。とはいえ、５つのステップの内の３ステップを小規模ながら演習して貰い、最後はペア同士でミニ発表もして貰った。

自社に持ち帰って役立てていただければ嬉しい。

『リッツ・カールトン一瞬で心が通う「心がけ」の習慣』 高野登 書評１３９

リッツ・カールトン高野登さんが、参加者全員にサインして配布してくれた。２０１１年、日本実業出版社刊。

高野さんを経営者ブートキャンプの特別講師として招聘。本書は参加者に対しての課題図書として指定された。高野さんの演題は「深化するホスピタリティ」。

本書は、リッツカールトンのホスピタリティ経営の中でも、「言葉がけ」にフォーカスしたもの。しかし内容は、ホテルマンやサービス産業のヒト達だけに限らない、素晴らしい話し方教室である。

本書で少し触れられているリッツ・カールトンのクレドのことは、クラスで高野さんは実物を廻してくれて説明してくれた。「言葉の筋トレから心の筋トレへ」など、「至極のホスピタリティ・マネジメント」を主導してきた著者の秘訣の一端に触れられる、好著である。

【実践！戦略立案技術】（２２）

派生問題と対処

◆ミニ・シナリオの束が全体のシナリオ・ライティング

「課題の設定」「解決策の策定」「派生問題と対処」は繋がっているステップです。つまり、これまでで「ミニ・シナリオ」がいくつも形成されてきました。これらのカードが並んだものを「シナリオ・ツリー」と呼びます。

　このように、戦略カードの操作によって「シナリオ・ツリー」の形まで到達してくる作業全体が「シナリオ・ライティング」というわけです。

次回は、「作った戦略を発表しよう」に進みます。

「派生問題とその対処」を考えておくことは、新しい経営戦略を導入・実践する場合にとても重要なことです。というのも、経営は「成功の事前証明」ができないからです。

「ジョン・コッターの企業変革ノート」 書評１３８(３）

Dan S. Cohen

ダン・S.コーエン達は、序章で既に優れた知見を述べている。まず、「分析の限界」について。
１．大きな真理を発見するのに分析は必要ない。
２．激動する世界では、分析手法は通用しにくい。
３．優れた分析を見たからといって、俄然やる気にはなることはない。やる気とは理性の問題ではなく感情の問題である。

分析手法を重視したマイケル・ポーターを批判したヘンリー・ミンツバーグ（そして私も！）と同じ立場に立つのが、１と２だ。３はコッター達のオリジナルな主張で、その重要性の指摘は正しい。

８っつに分けられた各段階でのセオリー付け、説明にも納得できる。例えば第３段階で、「大きな変革を成功させるための４つの行動指針」として予算、計画、戦略、ビジョンをあげ、それぞれについて解説しているところなどだ。

この章で、大型飛行機の組み立ての効率を上げるために、製造工程が完成しなければ「ポジション」を移動させることを禁じたケースは、私が「極め打ち戦略」として拙著『プロフェッショナルリーダーの教科書』（２０１１年刊、東洋経済新報社）として説明したものと完全に整合する。

研究手法も、概念の解説も両方優れた良書である。

（この項　終わり）

【実践！戦略立案技術】（２1)

派生問題と対処

◆戦略を実践する際のリスク・マネジメント

「派生問題とその対処」を考えておくことは、新しい経営戦略を導入・実践する場合にとても重要なことです。というのも、経営は「成功の事前証明」ができないからです。

どんなによさそうな戦略の妙手を思いついたとしても、それは「成功の可能性」でし化ありません。だとしたら「阻害要因」をしっかり予想して、リスクをできるだけ小さくしておきたい。それがつまり、「戦略のリスク・マネジメント」ということになります。

「ジョン・コッターの企業変革ノート」 書評１３８(2)

ジョン・コッター

企業変革の現場を何回か仕切った私から、コッターの立論を見るとどうか。

まず彼の「八つのプロセス」を掲げる。
１．危機意識を高める
２．変革推進チームを作る
３．適切なビジョンを作る
４．変革のビジョンを周知徹底する
５．従業員の自発的な行動を促す
６．短期的な成果を生む
７．さらに変革を進める
８．変革を根づかせる

秀逸な着眼点は、６だろう。変革やら戦略の本格的発動の初期に「早くも」というタイミングで成果が是非欲しい。これで疑心暗鬼なメンバーも「いけるんじゃあないか」と前向きになる。

また、変革を実践するためには最長３年くらいの短期で１から８まで一気呵成にやらなければならない。

（この項　続く）

「ジョン・コッターの企業変革ノート」 書評１３８(1)

ダン.S.コーエンとの共著、２００３年刊、日経ＢＰ社。
企業変革を幾つか実践してきた私からも、本書はこの分野で推薦できる。本書でのコッターの手法に納得感があり、結論にも賛同できる。

研究手法として、１３０余の組織、計４００名あまりにヒアリングをしてまとめたという。方法の開示だけでなく、各章に渡って象徴的な回答ケースを複数示している。それぞれが興味深いストーリーだし、各章での論旨展開を支持している。

このような研究結果の開示は、実はこの手の書物では例外的と言える。多くのセオリー本では、「広汎な研究により得られた新見は、、、」などとしているのだが、その研究の手法やら示例は示されることの方が少ない。そのような場合、著者は何でも好きなことを言えるわけで、実はそんな主張は無効として読まれるべきなのだ。

本書の構成は驚くべきシンプルさだ。序章で既に「変革のための８段階」というコッターの研究成果と主張を示してしまっている。第１章以下は、８段階のそれぞれの解説だ。

（この項　続く）

【実践！戦略立案技術】（２０）

派生問題と対処

◆「派生問題」を予測したら、「対応策」カードを切ろう

「最大障害」を想定したら、次には「対応策」カードを選びます。これもやはり複数のカードを出してから選択しますが、前のステップに比べてあまり難しくありません。何しろ自社のことですから、どんなことが起きたらどう対処すればいいかは、見当がつくわけです。

【実践！戦略立案技術】（１９）

派生問題と対処

◆「派生問題」の中で「最大障害」カードはどれ？

何か必ず起こるとしたら、事前にそれを予想しておきましょう。

「課題Ａ」というカードに、「解決策」として３枚のカードを選びました。そのうち、「A‐1」カードを実施したら、どんなことが起こるでしょうか。ステップ５として、「戦略カード出し」であり得る問題をできるだけ多く予想してください。

「カード出し」をしたら、このステップでの「カード選び」は1枚だけで結構です。「選択マーク」をつけ、裏に「理由書き」をすることは今までのステップと同じです。

ここで1枚選んだカードのことを「最大障害」と呼びます。この定義は、「その障害を克服することができれば、その解決策はほぼ実現することができる」というものです。

（この項続く）

リッツ・カールトン 高野登氏 経営者ブートキャンプに登壇

「究極のホスピタリティ」経営を示現したとして広くリスペクトされているザ・リッツ・カールトン。その日本支社長を務められた高野登氏を、経営者ブートキャンプの特別講師として招聘した。
本講は一般公開ではないが、経営者ブートキャンプのＯＢには開放とした。OB多数が参加してくれた他、新将命（あたらしまさみ）特別講師も聴講。高野さんと新さんのコメントの交換などは、とても贅沢なパネル・ディスカッションとなった。

懇親会にも高野講師は参加してくれた。OB及び現役受講生達は、その後も２次会と称して夜の街に消えていった。「経営者の梁山泊」は強固に形成され続けている。

【実践！戦略立案技術】（１８）

派生問題と対処

◆戦略には「派生問題」が不可避

「経営戦略」のことを私は「やり方」と呼んでいます。「新しい戦略」とは、「新しい仕事のやり方」なわけですね。

今までと違うやり方を導入しようとすると、その組織には必ず力学的あるいは化学的な反応が生まれます。中には、その戦略に対して阻害要因となるものも当然あるわけです。新しい戦略を自社の中で展開しようとすると、必ず何か問題が起こることを覚悟しておかなければなりません。

【実践！戦略立案技術】（１７）

派生問題と対処

「戦略カードとシナリオ・ライティング」による戦略立案を、5つのステップで展開してきました。今回は最後のステップとなる「派生問題と対処」についてお話しします。


ステップ１　　　　　　　目標の設定　　　　　　　「３年目標」のカード出し、選定、理由の裏書き
　　（一人ブレーン
　　ストーミング）
ステップ２　　　　　　　目標合意　　　　　　　　　資本家、役員会など
　　（コミュニケータブル）
ステップ３　　　　　　　課題の発見　　　　　　　　カード洗い出しから重要課題、理由の裏書き
　　（気づき）
ステップ４　　　　　　　解決策の設定　　　　　　課題それぞれにカード出し、重要カード、理由、
　　（思い付き）　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　戦術カード
ステップ５　　　　　　　派生問題と対処　　　　　重大障害と対処策カード
　　（リスク・マネジメント）